Executivos sensatos adaptam-se às empresas. Executivos insensatos persistem em tentar adaptar as empresas a si próprios. Portanto as mudanças só ocorrem quando as empresas possuem executivos insensatos nos seus quadros. Desculpem a provocação.

A frase não é minha, mas foi adaptada do irreverente jornalista, ensaísta, dramaturgo e prêmio Nobel irlandês George Bernard Shaw (1856-1950), de quem tomei emprestada para que possamos refletir sobre as mudanças em nosso ambiente de negócios. O mundo muda com extraordinária velocidade e nos impõe devotada revisão dos nossos valores, da maneira como fazemos negócios, da constante busca pela agregação de valor ao acionista, da incansável incorporação de novas e desafiantes tecnologias, assim como da atenção que obrigatoriamente devemos ter em relação à gestão de riscos.
 

Os grandes gurus da administração afirmam que não é possível querer enfrentar os desafios do século XXI com as mesmas ferramentas que usávamos no século XX. Basta olharmos as empresas que estavam no topo da pirâmide em passado recente e ver como muitas deles desapareceram do cenário mundial.
 

Elas desapareceram por terem dormido sobre os próprios louros, ou por terem fechado os olhos às inovações e às demandas que lhes cercavam, ou por não terem tido ousadia, coragem e insensatez suficientes para inovarem, para se anteciparem ao mercado, para pensarem fora da caixa. Podemos mencionar Xerox, Kodak, Nokia, Altavista, Sun Microsystems, Napster, BlackBerry, America Online (AOL), apenas como exemplos.
 

No nosso microcosmo chamado mercado de açúcar, também observamos a mudança de ciclos nas últimas décadas. Quem não lembra, nos anos 1990, a maneira como os negócios de açúcar eram feitos? Como exercício mental, tentem listar o número de trading companies que faziam parte do universo açucareiro nessa época, comprando, vendendo, exportando e negociando a commodity nos quatro cantos do mundo. Surpreendemo-nos quando percebemos quantas feneceram, sumiram, desapareceram, sem deixar vestígios. 
 

E as usinas, então? Quantas foram líderes e quantos seus acionistas ocupavam posição de liderança no setor? Mudou tudo. Estamos num novo contexto empresarial afetado pelas grandes tendências globais: mudança tecnológica e consciência de sustentabilidade são as mais marcantes.
 

Algumas mudanças, no entanto, ainda estão por vir, ou, pelo menos, ainda não se manifestaram em toda a sua magnitude. E nem todas as empresas – e aqui podemos estender para o agronegócio brasileiro como um todo –  estão focadas em tempo integral com ela. Chama-se gestão de risco.
 

No final do século passado, quando eu ocupava a Diretoria Agrícola da então BM&F (hoje B3), totalmente empenhado na expansão dos contratos de commodities agrícolas negociados na Bolsa, lembro-me, numa entrevista coletiva à imprensa, no momento em que a Bolsa abrira a negociação dos contratos agrícolas aos estrangeiros, de que eu dissera que apostava que, em cinco anos, toda a comercialização das principais commodities agrícolas produzidas pelo Brasil (café, soja, milho, açúcar e algodão) passaria pela Bolsa.

E o produtor estaria, finalmente, engajado na proteção da sua safra, mitigando riscos e adicionando valor. Eu não poderia estar mais errado!!! Hoje, quase vinte anos depois, nada disso ocorreu. Por mais que o mundo mudasse tanto, que tantos instrumentos financeiros surgissem e fossem disponibilizados ao mercado, estou certo de que a gestão de risco ainda é tratada, nas empresas do agronegócio brasileiro, com pouca obstinação.

E tenho plena convicção de que a falta desse comprometimento, seja por parte do conselho de administração das empresas (responsável pela governança), seja por parte do CEO (responsável pela gestão), é a principal causa do desaparecimento de inúmeras usinas de açúcar ao longo dos últimos vinte anos. Gestão de risco não é apenas fixar preços e fazer hedge nos mercados futuros de commodities. É muito mais que isso.

É preparar a empresa para a adoção de políticas que busquem o equilíbrio entre receitas, custos e riscos. É o foco na criação de valor para o acionista. Importância fundamental deve ser dada aos processos de planejamento, organização, direção e controle dos recursos humanos e materiais da empresa, o básico de qualquer administrador.
 

A gestão de risco tem como objetivo precípuo avaliar os riscos e as incertezas, objetivando tomar a melhor decisão possível. Alguns riscos podem ser mitigados e, no dia a dia da empresa, convivemos com eles a todo momento. Risco de preço, risco de taxa de juros, risco de crédito, risco de performance, risco de contraparte, risco de liquidez, risco de clima, risco de base, para mencionar apenas alguns.
 

Mas espera. No começo do artigo, eu citei a insensatez. Não fora ela a responsável pelo debacle da indústria sucroalcooleira? Não foi insensatez por parte do conselho ou do CEO das empresas terem fechado os olhos à gestão de risco? Esse é o meu ponto. As usinas que fecharam, ou que estão em dolorosa situação financeira, tentaram, sem sucesso, fazer tudo do mesmo jeito que se fazia há décadas. Não ousaram. Não tiveram a “insensatez”, que agora eu grafo entre aspas, de mudar.

Não perceberam que o contexto mudou. E qual a receita para mudar? O que as usinas precisam fazer para não enfrentar as intempéries dos últimos tempos? Governança e estratégia. Peter Drucker, um dos maiores pensadores da administração moderna, dizia que o grande perigo em tempos de turbulência não é a turbulência em si, mas agir com a lógica passada.
 

As usinas precisam fortalecer seus conselhos de administração, profissionalizando-os, precisam dar ênfase à criação de valor; os executivos precisam focar em redução de custos, em mitigar riscos, e – principalmente – fazer da gestão de risco o principal alicerce para a perenidade da empresa. Precisamos urgentemente de conselheiros e executivos insensatos. Sem eles, não há salvação.