A safra 2016/2017, que se encerra em março, pode ser considerada um importante marco para o setor sucroenergético. Trata-se do momento em que o setor dá sinais de recuperação, após um longo período de crise, que resultou na paralisação de usinas e de muitos pedidos de recuperação judicial. Ainda não há muito o que comemorar, mas a sensação de confiança já foi manifestada por muitos especialistas e aparece em alguns indicadores, como nos dados de endividamento.

Segundo a União da Indústria de Cana-de-Açúcar – Unica, o endividamento da safra 2016/2017 deve ser equivalente ao faturamento do setor, em torno de R$ 100 bilhões. Esse número é elevado, mas gera otimismo se comparado às safras anteriores, quando o endividamento chegou a ficar maior do que o faturamento. Essa foi a primeira safra a ter preços do açúcar e do etanol em bons patamares para os produtores nos últimos anos. 
 

Mas, se por um lado, vemos o fim da era dos preços baixos e o início da recuperação, do outro, surge uma preocupação: até quando teremos preços em bons patamares e o que fazer quando um novo período de baixa de preços vier?
 

Na verdade, essa preocupação é um dos desafios do setor e de todos os outros envolvidos em cadeias de produção de commodities, que, somada à ausência de regras claras das esferas políticas, torna os resultados do setor vulneráveis às oscilações. Até quando os produtores estarão tão suscetíveis às ondas do mercado?
 

É possível mudar esse jogo e dispor de uma sólida sustentação para resistir às dificuldades. Aliás, não que elas não existirão, mas, com o desenvolvimento de uma estrutura de gestão, é possível viabilizar os processos. O fortalecimento da gestão, nas mais variadas esferas do negócio, da produção às finanças, das pessoas às tecnologias, dos processos, dos controles e dos riscos, pode resultar num setor mais organizado, recuperado, com eficiência e produtividade. Dessa forma, quando os processos falharem, será possível administrar melhor as dificuldades.
 

Alguns direcionadores de negócios podem impactar de maneira positiva o setor sucroenergético, permitindo superar as dificuldades e aproveitar as oportunidades. São eles:

Capital humano como incentivador do negócio: As pessoas são o bem mais valioso de uma empresa. São elas que determinam a sustentabilidade de uma companhia ao longo dos anos. É preciso estar seguro de que pessoas com perfis variados, com competências diversas, nas posições certas poderão ser capazes de inovar, superar os desafios e expandir os negócios. A gestão de pessoas permitirá a atração, a retenção e o adequado desenvolvimento de talentos que, nos momentos de dificuldade, poderão fazer a diferença. A gestão de pessoas é responsável por garantir que os funcionários estejam alinhados com a estratégia da empresa e empenhados em colocá-la em prática.

 

Navegar por riscos e pela imensidão dos processos: Surpresas não são bem-vindas no ambiente empresarial, por isso se antecipar às intercorrências é fundamental, para mitigar as adversidades e dar segurança ao negócio. Essa é a base da gestão de riscos: identificar eventos que possam impactar os negócios e, com isso, ter uma capacidade rápida de resposta a esses acontecimentos. Além disso, cada risco identificado está associado a uma oportunidade, uma vez que a ideia é implementar melhorias na tentativa de eliminá-lo. 
 

A identificação dos riscos está associada ao mapeamento e ao controle de processos que permitem estabelecer, manter e/ou aprimorar os padrões de qualidade, produtividade e segurança para as operações, tanto da área administrativa quanto industrial. Com isso, ganha-se confiabilidade operacional e aumento da competitividade, com a introdução de uma rotina e de uma disciplina na gestão diária da empresa. É possível ficar mais bem preparado para identificar e antecipar-se às mudanças e às oportunidades a elas associadas, direcionadores fundamentais para construir vantagens competitivas e crescer.
 

Transitar pela complexidade do cenário tributário: Não é novidade que o ambiente fiscal no Brasil é complexo. A fiscalização é cada vez maior. O processo está sempre mudando, o que demanda atualização constante do pagador. O resultado é: declarar e pagar tributos no Brasil é uma tarefa onerosa e reduz as margens de lucro das empresas – como se já não bastasse a elevada carga tributária. Transformar essas dificuldades e desafios numa vantagem estratégica é possível. 
 

Isso pode ser feito a partir do amadurecimento da gestão tributária. A potencialização de apropriação de créditos, a utilização de todos os benefícios fiscais disponíveis e as reestruturações de negócios e empresas representam oportunidades relevantes de impactos positivos imediatos nos resultados financeiros da companhia. A otimização de custos tributários nas áreas agrícola, industrial e logística, o afastamento do acúmulo de créditos e as estratégias para escoamento dos mesmos podem representar alívio para os momentos difíceis e rentabilidade nos momentos de bonança.
 

Transformar dados em oportunidades: A quantidade de dados disponíveis está aumentando, os quais, quando geridos corretamente, se transformam em uma poderosa ferramenta estratégica que permite tomadas de decisão mais rápidas e eficientes. As dificuldades consistem em identificar quais dados são úteis, como podemos capturá-los e qual o nível de confiança que podemos depositar na base de dados disponível. É nesse momento que entra a gestão da informação, que captura e organiza os dados, garante o uso correto da informação e provê insights do negócio que antes não era possível. Não ter uma gestão da informação é o mesmo que tatear no escuro, basear-se somente no senso comum e tomar decisões sem orientação. 
 

Alinhar o custo e o capital humano, administrar o ambiente fiscal e gerir os riscos, os processos e as informações são alguns dos imperativos de negócios que auxiliam na construção de uma estrutura de gestão em qualquer atividade econômica. Quando se trata do setor sucroenergético, a gestão interna representa o caminho para a transformação, a virada para uma nova trajetória e os primeiros passos de uma história de superação de desafios, ganhos de competitividade e maior estabilidade.
 

Custos alinhados com a estratégia de negócios: Também vale destacar a já conhecida gestão de custos, que avalia os custos em todas as dimensões da empresa, com o alinhamento das prioridades do negócio para alavancar o desempenho. A gestão de custos pode ser dividida em duas fases interligadas. A primeira é baseada na aceleração de resultados. O foco, nesse primeiro momento, é a rápida obtenção de retorno financeiro. A segunda fase, mais importante, foca na mudança da cultura da empresa, visando a uma redução sustentável de gastos. Portanto exige estruturação da gestão orçamentária, melhorias de controles e de processos em toda a cadeia de produção e envolvimento e capacitação de diversos gestores da empresa. Os resultados, nesse caso, representam um divisor de águas quando se trata dos custos.
 

A combinação desses direcionadores de negócios com a avaliação do ambiente externo viabiliza a construção de uma estratégia de longo prazo, embasada por uma gestão interna sólida. Operadores que estão nesse caminho conseguem suportar melhor os impactos dos ciclos de baixa, sem grandes prejuízos à sustentabilidade e à competitividade dos negócios.