Temos visto uma atividade intensa de fusões e aquisições no setor, infelizmente motivada pela debilidade de muitas empresas. Apesar de todos reconhecerem que álcool e açúcar são commodities típicas, sujeitas aos humores do mercado, muitos se esqueceram disto ao planejar sua estratégia de capitalização.

Não me esqueço da lição que aprendi, como Presidente da Bunge, uma empresa que sobrevive há quase 200 anos no mercado de commodities: seus acionistas jamais aceitaram financiar investimentos em ativo fixo com dívida e, se imprescindível, só dívida de longo prazo. Idealmente, todo o imobilizado e parte do capital de giro deveriam ser financiados com o patrimônio da empresa, para suportar as oscilações de mercado, que sempre ocorrerão.

Apesar do grande número de transações recentes, ainda há muito por ocorrer. O setor ainda é muito pulverizado e engana-se ao pensar que benefícios de escala são principalmente agrícolas e fabris, com muitas usinas já no limite da capacidade economicamente viável, considerando a oferta de cana em sua região de influência.

Em commodities, escala manifesta-se muito mais no acesso e custo de financiamento e, importante, acesso e capacidade de influenciar mercados. Não surpreende que o setor de soja seja dominado por tradings internacionais, que operam com linhas de financiamento mais competitivas que as acessíveis a grupos brasileiros.

O setor sucroalcooleiro conta com grupos nacionais que entendem isto, a Cosan sendo o grande exemplo, mas ainda corre o risco de também acabar dominado pelas grandes tradings internacionais. A pergunta que cabe é o que falta para o setor se consolidar, capturando os benefícios de escala no acesso a capital e mercados, sem se desnacionalizar.

A resposta é simples: falta cultura associativa e experiência em governança que permita a uma empresa sem controlador único - seja individual ou pequeno grupo, muitas vezes familiares, operar de forma harmônica e com segurança para todos os acionistas. Existe uma ideia fixa na manutenção do controle que frequentemente conflita com a busca de geração de riqueza para os acionistas.

O desafio do setor é aprender com exemplos como o da Perdigão, Vale, Usiminas e vários outros, onde o controle é compartilhado, a administração é profissionalizada e houve grande geração de valor para os acionistas. Sempre me recordo de uma análise publicada há muitos anos pelo jornal o Estado de São Paulo, comparando o valor de mercado da IBM ao de um grande grupo brasileiro, com a mesma idade.

No início, eram valores comparáveis e na época do artigo, a IBM valendo muitas vezes mais. A mensagem do artigo é que a família do fundador da IBM aceitou ser diluída, para suportar o crescimento sólido da empresa, mas ainda assim gerou maior riqueza que a família do grupo brasileiro, que manteve controle de seu negócio. Sem dúvida, é uma análise que precisa ser melhor avaliada, mas a mensagem principal é válida – se para crescer de forma sólida e competitiva, é necessário diluir a participação acionária, isto acaba gerando mais riqueza do que a busca da manutenção do controle do capital.

Vender ou comprar empresas é fácil, sendo só uma questão de preço. Infelizmente, agora falta capital para aquisições e é o momento errado para vender. A indústria não pode contar com os bancos suportando suas debilidades de capital e não pode esquecer que escala agrícola e industrial é só parte do desafio. O custo de capital e acesso a mercados são crescentemente os grandes diferenciais competitivos.

Associar-se significa saber adotar uma governança participativa e saber profissionalizar as empresas, desafios mais de mudanças de cultura e comportamento, nem sempre fáceis de serem enfrentados, mas que têm que ser superados. Temos que aprender a ser e a ter sócios, o que não acontece de improviso. Isto exige planejamento adequado, treinamento dos envolvidos e, principalmente, grande dedicação na definição dos mecanismos para solução de conflitos.

Profissionalização exige trabalho cauteloso. Os níveis de delegação, mecanismos de controle e sistema de informações precisam ser detalhados e implementados com cautela. Muito insucesso em profissionalização vem da falta destas definições, gerando conflito com os acionistas/controladores. Não devemos confundir profissionalização com abdicação dos direitos e obrigações de acionistas. Enfim, a indústria sucroalcooleira está em mais uma fase de transformação. Primeiro, evoluiu de um foco agrícola para um industrial e agora precisa se institucionalizar empresarialmente, em um mercado competitivo e globalizado. Fusões e aquisições estão em nossa agenda estratégica, queiramos ou não.