Pesquisas realizada pela IBM Business Consulting Services entre os acionistas e executivos do setor sucroalcooleiro, responsáveis por 40% da produção do país, identificou que o mercado está aberto à entrada de novos players e, conseqüentemente, fusões e aquisições, já que a conjuntura atual, que dispõe de vantagens comparativas em relação ao resto do mundo, torna o mercado atrativo para competidores externos.

A maioria dos entrevistados, 87%, não descarta a importância de outros derivados, como açúcar orgânico e cogeração, no retorno de seus investimentos a médio e longo prazos, caso sejam tratados com a mesma atenção do açúcar e álcool. A IBM acredita que a tendência para o setor sucroalcooleiro no Brasil é a importância associada à qualidade e agregação de serviços aos produtos derivados de cana-de-açúcar, como variedade de cana ou logística de distribuição.

Porém, estes pontos não são diferenciais de qualidade. No mercado externo de açúcar, a expectativa é que todo excedente de produção seja direcionado ao mercado internacional, medida que poderá evitar uma acentuada queda de preços. Já no mercado interno, poucos fatores impactarão a tendência estável do açúcar. Com relação ao álcool, a tecnologia bicombustível será um divisor de águas no setor, aumentando significativamente o consumo.

Esta visão, no entanto, não retrata toda a complexidade do cenário, já que haverá intervenção governamental na mistura anidro/gasolina além do crescimento do GNV. A visão da IBM é que há um enorme potencial no estabelecimento do álcool como commodity internacional, porém com um alto índice de incerteza. E é aí que visualizamos uma grande oportunidade para os players que estão investindo em cogeração de forma séria e fundamentada.

Dentro deste contexto, a redução de barreiras comerciais, custos logísticos, definições políticas, alteração de demanda, adoçantes artificiais, gás natural veicular, bicombustível, reestruturação tributária, exportação, mix álcool/gasolina e cogeração são parte dos fatores propulsores de uma reestruturação do mercado que, pela dinâmica natural de sua configuração, está constantemente exposto a incertezas.

A questão chave é: Como se preparar e definir estratégias, prioridades e tendências? Mesmo com empresas em estágios de maturidade diferentes, o setor sofre uma transformação, preparando-se para enfrentar um mercado cada vez mais competitivo. Caminha em um rumo claro de profissionalização - em uma velocidade ainda abaixo da exigida pelo mercado, modernização da gestão e aplicação de tecnologia em diversos níveis, no sentido de buscar um maior valor agregado.

A IBM acredita que tal transformação será profunda e abrangente e deve, portanto, ser entendida dentro de um contexto integrado e bem estruturado. É importante ressaltar que a criação do modelo ideal de mercado deve seguir um caminho determinado e lógico, partindo sempre da decisão do acionista, ponderando o valor gerado e o risco assumido pelo negócio.

Deste binômio surgem as diretrizes estratégicas corporativas e se elabora um modelo de negócios adequado que, neste setor, tenderá cada vez mais a uma grande flexibilidade, decorrente de uma rede de parceiros dentro de uma comunidade de agregação de valor, com alto nível de compartilhamento e terceirização. Enfim, uma nova forma de encarar seus ativos.

Além das redes, os novos modelos de negócio deverão ser baseados em processos, com uma distinção clara entre processos de gestão e estratégicos, cujo controle de valor agregado e dos custos será cada vez mais crítico. Deverá, ainda, contar com suporte da tecnologia pertinente. A decisão do modelo ideal de operação não recai exclusivamente sobre o desenho e desempenho dos processos em si, mas decorre de uma forma de negócio que se baseia no trade off do binômio valor versus risco.

Sob essa ótica, acreditamos que, no futuro, serão fundamentais modelos onde haja um razoável nível de compartilhamento de atividades que, até algum tempo, eram consideradas estratégicas e executadas com recursos internos. Embora ainda haja opiniões neste sentido já é possível vislumbrar sinais de novos modelos em conformação no setor. Por exemplo, há casos - em especial entrantes no mercado, que questionam o próprio paradigma da terra própria ou da terceirização da produção.

O principal desafio das organizações que atuam neste setor é garantir, de modo sustentável, mesmo considerando as flutuações nestes mercados, a geração de valor para os acionistas. Esta garantia exige, necessariamente, uma evolução organizacional considerável e abrangente que só terá sucesso se conduzida a partir de uma visão clara do seu posicionamento no futuro.