“As pressões que atuam sobre as organizações são bastante anunciadas: concorrência global terrível; clientes cada vez mais exigentes; escassez de recursos (humanos, financeiros, materiais, naturais); saltos astronômicos na tecnologia. O tema que unifica essas pressões é a mudança – a mudança implacável, multifacetada, impiedosa e cegamente rápida.” Essa é uma constatação de Geary Rummler e Alan Brach, em seu festejado livro Melhores Desempenhos das Empresas.

Somem-se a essas pressões, as novas necessidades da sociedade, de sustentabilidade e de preços ainda mais baixos, que demandam o contínuo crescimento da escala e a melhoria permanente dos processos de produção. Então, veremos que não serão soluções simplistas e respostas superficiais que tornarão possível vencer os desafios a nossa frente e, especialmente, este que é a internacionalização das empresas do setor sucroenergético brasileiro.

O capitalismo no Brasil amadureceu. A estabilidade econômica foi alcançada, aliando inflação baixa, crescimento da renda e do PIB, o fortalecimento do mercado interno, a queda dos juros e o aumento das reservas cambiais. No momento, o câmbio ainda é um obstáculo à competitividade, pois dificulta a expansão das exportações, mas essa também é uma externalidade de uma moeda mais forte.

O mercado de capitais se firmou por aqui, e os papéis brasileiros fazem parte do portfólio dos investidores em todo o mundo, emergindo para a condição de economia desenvolvida. Agora, a sequência óbvia de uma economia desenvolvida e globalizada é a internacionalização das companhias dos principais segmentos da atividade produtiva.

Essa internacionalização deve ser entendida de maneira ampla, tanto com a expansão das fronteiras das empresas de capital genuinamente nacional, quanto com a entrada de novos competidores estrangeiros, seja individualmente ou através de parcerias com empresas brasileiras. Já vimos isso acontecer em mercados importantes como consumo, telecomunicações, alimentos, bebidas, produtos da linha branca, minérios, aços, dentre outros.

Em boa parte dos casos, empresas estrangeiras atuaram consolidadoras do mercado brasileiro, mas também tem acontecido o contrário, em que companhias brasileiras estão consolidando o mercado externo. Ainda restavam dois grandes setores nacionais, o sucroenergético e o de construção civil.  Agora não mais. Nos últimos tempos, temos visto especialmente uma movimentação crescente de empresas estrangeiras investindo no segmento sucroenergético no Brasil, como as francesas Tereos e LDC, a espanhola Abengoa, a inglesa BP, e, por último, a anglo-holandesa Shell.

O que não estamos vendo é o inverso, ou seja, a expansão de companhias brasileiras rumo ao mercado internacional, como fizeram com sucesso a Vale, a Gerdau, a Ambev e a JBS Friboi. As companhias do segmento sucroenergético se orgulham de possuir os menores custos de produção do mundo e a melhor tecnologia disponível. Mas as glórias do passado não vão garantir o sucesso no futuro.

Novas matérias-primas, novos produtos e novas tecnologias estão sendo desenvolvidos neste momento, com bilhões de dólares de investimento, nos EUA, na Europa e na Ásia. Não há nada parecido acontecendo no Brasil. Os investimentos em inovação, por aqui, ainda são muito tímidos e estão concentrados em poucos centros de pesquisa privados e públicos.

A nossa dianteira tecnológica está prestes a ser perdida. A estrutura acionária e de capital das empresas, os modelos de gestão dos negócios e o nível de profissionalização do setor sucroenergético tradicional também estão muito atrasados em relação à maior parte dos novos concorrentes que chegaram ou que ainda estão por chegar. Mas isso não quer dizer que nós vamos ver uma rápida concentração do segmento de açúcar e etanol.

O setor sucroenergético é bastante fragmentado no Brasil e está capilarizado em regiões geográficas profundamente diferentes. Os negócios, em sua grande maioria de origem familiar, representam a razão de ser de muitas famílias e de diversas regiões. Culturas seculares fortemente arraigadas prendem muitas dessas famílias aos seus negócios.

O profundo conhecimento da atividade também diferencia o empreendedor tradicional, que ainda consegue extrair desse modelo a sua competitividade. Portanto, novas companhias internacionais ainda vão ter que conviver por algumas décadas com as empresas familiares. E muitas dessas empresas familiares estão se profissionalizando rapidamente, para estarem preparadas para concorrer em um mercado mais dinâmico.

O perfil da companhia nacional que vai manter-se firme na concorrência com as empresas internacionais será aquela que investir em inovação e novas tecnologias, que profissionalizar a gestão, que implantar a governança corporativa, que organizar a sua estrutura de capital, que melhorar a qualidade dos serviços, que prestar atendimento de excelência aos clientes, que desenvolver produtos diferenciados, que melhorar a qualificação e a motivação dos seus profissionais, que fizer crescer a produtividade do negócio reduzindo seus custos, que conseguir ampliar a base de clientes e aumentar a sua penetração internacional, inclusive investindo em outras regiões do planeta.

Os requisitos são muitos e vão representar uma transformação radical nessas organizações. A mudança não é simplesmente uma nova opção, mas talvez a única saída possível para quem quiser sobreviver. O processo evolucionista da natureza defendido por Charles Darwin, abrange todos os seres vivos, bem como as suas organizações, porque estas também são vivas e sujeitas à evolução.

Para chegarmos até aqui, como pessoas e como sociedade, foram necessárias sucessivas e bem-sucedidas mudanças evolucionárias. Essa evolução pode ser resumida na adaptação de gerações após gerações ao meio ambiente em que viveram. Tanto na vida quanto nos negócios, somente há uma chance de vencer: adaptando-nos melhor e mais rápido ao ambiente do que os concorrentes.

Há um ditado popular que diz: “Adapte-se ou morra”. Não há nada mais verdadeiro. Somente através do redesenho do modelo de negócio e de gestão de uma companhia será possível promover adaptações necessárias ao novo e mutante ambiente organizacional, proporcionando mais força e agilidade para vencer a concorrência.

Ação e inércia são forças que se equivalem. As condições de vida impostas pela sociedade contemporânea tendem a levar o ser humano mais para a inércia do que para a ação, quando estamos falando em mudança. A zona de conforto, que acolhe e acomoda as pessoas em seus pequenos universos de segurança, é a mesma que lhe impede o desenvolvimento.

Porém não há mais lugar seguro, nem mesmo nas zonas de conforto. É claro que a mudança não é indolor e nem pacífica, mas o processo de mudança é uma variável constante, tanto na vida quanto na natureza em geral. A ação tem que vencer a inércia. O objetivo das companhias sucroenergéticas nacionais será, então, promover as mudanças estruturais necessárias à adaptação e à sobrevivência no novo ambiente de negócios, colocando essas empresas na rota do alto desempenho.

O objetivo será sempre alcançar o nível de sofisticação do empreendedorismo dos líderes, mas mantendo a agilidade e a flexibilidade que eles não possuem. E fazer isso não pela disputa da liderança, mas pela perenização do negócio. Uma vez atingido esse objetivo, novas e desafiadoras responsabilidades vão criar outros objetivos ainda maiores. O desafio está a nossa frente, e o papel das companhias e de seus colaboradores — papel irrecusável, por sinal — é decidir precisamente em que lugar do futuro eles querem viver.