A região Centro-Oeste ficou 25 anos aguardando a Ferrovia Norte-Sul. É difícil traduzir tamanho descaso para a disponibilização de uma infraestrutura tão importante como essa para setores que lutam, a cada dia, para reduzirem ao mínimo seus custos para manterem-se no mundo global da produção.

O apagão na infraestrutura do País, somado ao modelo de privatização do setor ferroviário, de baixo estímulo à competitividade e carentes de urgentes investimentos, assim como mudanças regulatórias, leva o setor sucroenergético a um modal de escoamento sem perspectiva de redução de custo a curto e médio prazo. A pulverização no escoamento da produção desse setor alterna modais: rodoviários, ferroviários e rodoferroviários, buscando toda e qualquer possibilidade de redução de custos de logística, que são fortemente influenciados pelo tamanho da safra agrícola e sua sazonalidade de produção e escoamento.
 

O setor sucroenergético é um grande gerador de divisas para o País, somado a isso, é um grande condutor de desenvolvimento econômico regional, gerando renda e negócio no Brasil. Os produtos do setor têm sua grande importância estratégica nos seus respectivos mercados. Nesse contexto, o que diferencia é a capacidade de adaptação e diversidade de processos com ampla variedade de produtos e subprodutos de alto valor agregado.
 

Temos que voltar a 2003/2004, um marco, período em que o setor sucroenergético brasileiro atraiu, de forma acentuada, capital de investimentos estrangeiros, estimulado pela crescente necessidade mundial por energias renováveis, incentivando a profissionalização, assim como uma nova visão de gestão para empresas e seus gestores, fortalecendo a qualidade na relação de trabalho com fortes cobranças regulatórias e trabalhistas, agregando valores à cadeia produtiva, levando o setor sucroenergético brasileiro a custos próximos as outras nações produtoras de açúcar e etanol.          
 

“A pergunta: o que podemos fazer a curto e médio prazo para manter a competitividade e a atratividade do capital interno e externo para esse setor, já que a infraestrutura logística de escoamento de produtos acabados depende de mudanças: culturais, estruturais e regulatórias?”. Como resposta, vejo a competitividade da gestão, interna e externa, ou seja, a busca pela melhor visão funcional com baixos custos em nossas “estruturas: agrícola (matéria-prima própria e fornecedor), industrial e administrativa.
 

Indústria: Tivemos uma grande evolução nos últimos anos nos conceitos de automação e manutenção, mas ainda observamos pouco impacto na redução da mão de obra operacional, se comparado a empresas de outros segmentos. Precisamos da confiabilidade operacional, dispor de um nível de automação que ultrapasse os limites dos controles básicos.  Construir um ambiente com estímulo à formação de profissionais com forte conhecimento eletromecânico e mantenedor, criando uma nova visão funcional, proporcionando a eliminação ou redução do turno noturno.  
 

Administrativo (SG&A): “A Era da Informação”, frase que caracteriza bem essa área de suporte e apoio, sua forte evolução em controle e geração de números foi responsável por dar a segurança necessária para tomadas de decisões a essa evolução.  Em destaque, Recursos Humanos e Sustentabilidade. Temos que destacar o mérito a esses profissionais que, em suas inter-relações internas, concederam “cara nova” a esse setor da economia. Podemos afirmar que estamos construindo a melhor relação de trabalho, com produtividade, segurança e remuneração da estrutura agrícola brasileira.
 

Agrícola: A área agrícola do sistema sucroenergético é a representação exata de “um gigante adormecido”. Estávamos, há anos, paralisados, mas, os últimos cinco anos de crise, nos despertaram. Hoje estamos tendo uma corrida louca por tecnologia, eficiência e produtividade nunca antes presenciada nesse setor. 
 

Temos um momento único em que nasce uma nova visão funcional das atividades agrícolas, desde a formação da lavoura aos tratos de cana soca, ponto de destaque para essa mudança, estímulo à formação, à capacitação e à utilização racional e produtiva da mão de obra. Se, de um lado, as empresas fabricantes de tecnologias vêm tentando oferecer grandes evoluções em suas plantadoras e equipamentos diversos, de outro lado, é necessário que as usinas e os produtores também evoluam na gestão de todo o processo. É gestão do processo desde a equipe qualificada, escolha das variedades, a utilização de mudas mais sadias e novas, preparo de solo, tratos culturais e monitoramento da qualidade da colheita.
 

Como observado, a área agrícola é um gigante em potencial. Vamos destacar, como exemplo, um caso real de sucesso da operação de corte, que apresenta fortes margens ao crescimento. A necessidade ao atendimento e à eficiência do corte remodelou toda a área agrícola e suas eficiências.

Temos o conhecimento necessário. Sabemos que nossos concorrentes australianos colhem cana com suas máquinas entre 08 e 10 km/hora, trabalham 1 turno de 10 horas/dia e colhem entre 600 a 700 ton/dia.  Fantástico! Qual é o  destaque em suas operações? 

• Sistematização de solo impecável;  • Máquinas robustas, made in Brazil, mas ajustadas às suas demandas com alta disponibilidade operacional; • Operação autossustentável e comprometida com a produção.
 

Como sair das medíocres 400/500 ton/dia com três turnos e caminhar para 800/900 ton/dia de forma sustentável?
 

Criamos condições para nossa equipe ver o outro lado do muro, iniciamos nossa reestruturação com a conscientização de que essa caminhada tem infinitas metas. Nosso modelo:
 

Ações para sistematização - Plantio e Colheita:

• Treinamento do pessoal;
• Alinhamento dos objetivos da empresa com as expectativas e as necessidades dos seus colaboradores;
• Preparo de solo reduzido;
• Não descuidar dos planejamentos dos talhões, redução do número de manobras e de comprimento médio dos tiros de colheita; • Gerenciamento das interfaces das equipes e operação da colheita com a equipe de manutenção no campo;
• Plano de manutenção preventiva das colhedoras e transbordos, com uma escala rigorosa mais cronológica dos equipamentos, levando em conta o comprometimento de um forte checklist;
• Cobrança diária e horária dos líderes para os índices combinados no início do turno;
• Cobrança do controle efetivo dos tempos perdidos no campo e nas operações.
 

Cuidados a serem tomados com o preparo reduzido do solo: 

• Influência das águas externas – propriedades vizinhas;

• Controle de águas dentro da propriedade; • Eliminações de erosões antigas e/ou elevações do terreno; 

• Construção de terraços (base larga – EV.3m) “vírgulas”, “golas” e intervenções (ferraduras);
• Carreadores, estradas e contorno da propriedade;
• Cobertura do solo com culturas remanescentes e/ou leguminosas;
• Subsolagem total de área de acordo com as especificações; 

• Sulcação em “Arco” – (Cortando as Águas); • Sintonia entre o planejado e o realizado.
 

Índices desejados:

• Produtividade maior do canavial: 85 t/ha;
• Velocidade de colheita 5 km/hora, com isso terá uma velocidade compatível, buscando 60 t/hora de produção da colhedora; • Controle das horas do elevador para atingirmos 13 horas trabalhadas, 13 horas x 60 t = 780 t/dia /máquina;

• Consumo de diesel abaixo de 1 l/t de óleo hidráulico abaixo de 0,010 l/t. 
 

Nossos resultados: 

Uma empresa não é constituída apenas por equipamentos, mas principalmente por pessoas. São elas que operam os equipamentos, realizam as manutenções, projetam os objetivos e alcançam os resultados e são os guardiões dos valores e da segurança de todos os processos de todas áreas. Não podemos deixar de cobrar resultados o tempo todo, com foco em melhores resultados de cada processo e no bem-estar dos colaboradores.