Cezar Faiad Neto
Superintendente de Desenvolvimento de Negócios de Açúcar, Etanol e Energia da Dedini
Op-AA-45
Custos de um empreendimento
“Custo é igual a unha, tem que cortar sempre.” Essa máxima tem sido utilizada por diversos personagens ao longo da história, mas peço licença ao autor para apropriar-me da frase e retratar a necessidade da atenção que devemos ter com relação aos custos de um empreendimento. Apesar de concordar com essa afirmação, creio que ela nos induz a pensar que custo é a mesma coisa que despesa, inclinando nosso foco demasiadamente em corte de despesas e negligenciando a variável receita.
Quando pensamos em reduzir custos, iniciamos um processo de redução de gastos que começa no corte do cafezinho, da copeira, dos treinamentos, das viagens, etc. Porém, será que esses cortes realmente alavancam os resultados da empresa? Vejamos a relação abaixo:
Em qualquer tipo de negócio, do mais singelo até um megabusiness, o lucro segue a equação acima, isto é, sempre foi e sempre será proporcional à diferença entre as receitas e as despesas. Portanto, para se maximizar o lucro de um determinado negócio, temos que maximizar as receitas e/ou reduzir as despesas. De uma maneira global, existem diversas formas de se criar valor a uma organização, mas, para estruturar o assunto, gostaria de destacar três vertentes: comercial, financeiro e operacional.
Quando pensamos em reduzir custos, iniciamos um processo de redução de gastos que começa no corte do cafezinho, da copeira, dos treinamentos, das viagens, etc. Porém, será que esses cortes realmente alavancam os resultados da empresa? Vejamos a relação abaixo:
Em qualquer tipo de negócio, do mais singelo até um megabusiness, o lucro segue a equação acima, isto é, sempre foi e sempre será proporcional à diferença entre as receitas e as despesas. Portanto, para se maximizar o lucro de um determinado negócio, temos que maximizar as receitas e/ou reduzir as despesas. De uma maneira global, existem diversas formas de se criar valor a uma organização, mas, para estruturar o assunto, gostaria de destacar três vertentes: comercial, financeiro e operacional.
Na área comercial, pode-se gerar valor através das negociações de compra e venda de produtos e serviços. Na financeira, podemos realizar aplicações rentáveis, com remunerações interessantes, ou investimentos com finalidade alavancadora de resultados. Na terceira, e última, a operação tem papel fundamental, pois, apesar de uma excelente comercialização com financiamentos saudáveis, poderemos colocar tudo por água abaixo se operacionalizarmos mal o empreendimento. O setor sucroenergético tem amargado diversos resultados desfavoráveis nos últimos anos, mas por quê?
Estamos falando de um setor que é de capital intensivo e, consequentemente, depende das vertentes comercial e financeira. Mas ele é também de operação intensiva. Não importa o que façamos nos dois primeiros quesitos, o terceiro poderá destruir os resultados parcialmente obtidos. Da mesma forma, não adianta nada termos uma excelência operacional sem empreendermos através de uma cadeia de suprimentos balanceada e com financiamentos calibrados – com taxas, carência e prazos para pagamento interessantes.
Para analisar o assunto, imaginemos o cenário do início dos anos 2000, quando existiam duas categorias de investimentos, a dos projetos brownfields e a dos greenfields. Usualmente, na primeira categoria, tínhamos os usuários tradicionais, com grande experiência operacional, mas com menor malícia financeira. Na segunda, os projetos greenfields representavam o crescimento de grupos tradicionais, ou o ingresso de novos players no negócio.
Os elevados custos de hoje têm a ver com a inflação, com o aumento do custo da mão de obra, com o alto custo financeiro, com a infraestrutura logística inapropriada – enfim, com o custo Brasil. Mas o crescimento desordenado do setor, daquela época, contribuiu e está contribuindo significativamente para os altos custos operacionais de hoje. Seja pelo hiperaquecimento do mercado, pela flutuação comercial das commodities, pelos altos custos financeiros, ou pela natural curva de aprendizagem operacional das novas fronteiras. Todos aparentemente subestimados pelo mercado.
Os elevados custos de hoje têm a ver com a inflação, com o aumento do custo da mão de obra, com o alto custo financeiro, com a infraestrutura logística inapropriada – enfim, com o custo Brasil. Mas o crescimento desordenado do setor, daquela época, contribuiu e está contribuindo significativamente para os altos custos operacionais de hoje. Seja pelo hiperaquecimento do mercado, pela flutuação comercial das commodities, pelos altos custos financeiros, ou pela natural curva de aprendizagem operacional das novas fronteiras. Todos aparentemente subestimados pelo mercado.
Operacional: As grandes contribuições operacionais são o aumento da produtividade, da escala de produção e/ou do valor agregado dos produtos, normalmente oriundo da diversificação. No nosso setor, a operação tem vital importância e pode promover a escala ou a diversificação sem investimentos, ou com investimentos marginais, de pequena monta.
Outra forma de agregarmos valor através da operação é a redução de paradas para a manutenção corretiva não programada e a dosagem adequada das paradas preventivas. O excesso de paradas de curta ou longa duração vai impactar o resultado global, pois a cana-de-açúcar não processada hoje será processada de maneira menos eficiente ao final da safra, com impactos na riqueza da matéria-prima e no aproveitamento de tempo. As paradas de longa duração estão sob a mira de todos, são fáceis de serem mensuradas.
Ao contrário, as pequenas paradas são, normalmente, invisíveis, passam desapercebidas. A falta de mensuração e de importância dada às paradas corriqueiras, de curta duração, podem causar efeitos devastadores, como infecção, falhas em componentes mecânicos, eletroeletrônicos, inércia da retomada, etc. Nenhuma indústria de processo contínuo é concebida para paralisações frequentes. Outra questão é a mão de obra voltada à operação dos equipamentos.
Não é incomum verificarmos equipamentos de dezenas de milhões de reais na mão de profissionais com pouca qualificação. Quando digo isso, falo em carga de conhecimento, desenvolvimento de habilidades e perfil adequado. A curva de aprendizagem tem se mostrado muito mais longa do que se imaginava. Isso demonstra que o setor não suporta um crescimento tão abrupto, duplicado na última década.
Não que eu tenha interesse em dizer isso, mas estamos falando de um negócio com margens estreitas e oscilações de toda ordem, provocadas por influências políticas, mercadológicas, climáticas e financeiras – às vezes, todas ao mesmo tempo, e de forma negativa, como neste momento que estamos vivendo. É certo que de nada adianta um enorme esforço industrial se a operação agrícola for ineficiente, certamente todos os cuidados operacionais na indústria seriam inócuos. Mas, se o impacto da alta produtividade na indústria não vai recuperar a baixa produtividade agrícola, o oposto é fato, ela poderá destruí-la.
Ao contrário, as pequenas paradas são, normalmente, invisíveis, passam desapercebidas. A falta de mensuração e de importância dada às paradas corriqueiras, de curta duração, podem causar efeitos devastadores, como infecção, falhas em componentes mecânicos, eletroeletrônicos, inércia da retomada, etc. Nenhuma indústria de processo contínuo é concebida para paralisações frequentes. Outra questão é a mão de obra voltada à operação dos equipamentos.
Não é incomum verificarmos equipamentos de dezenas de milhões de reais na mão de profissionais com pouca qualificação. Quando digo isso, falo em carga de conhecimento, desenvolvimento de habilidades e perfil adequado. A curva de aprendizagem tem se mostrado muito mais longa do que se imaginava. Isso demonstra que o setor não suporta um crescimento tão abrupto, duplicado na última década.
Não que eu tenha interesse em dizer isso, mas estamos falando de um negócio com margens estreitas e oscilações de toda ordem, provocadas por influências políticas, mercadológicas, climáticas e financeiras – às vezes, todas ao mesmo tempo, e de forma negativa, como neste momento que estamos vivendo. É certo que de nada adianta um enorme esforço industrial se a operação agrícola for ineficiente, certamente todos os cuidados operacionais na indústria seriam inócuos. Mas, se o impacto da alta produtividade na indústria não vai recuperar a baixa produtividade agrícola, o oposto é fato, ela poderá destruí-la.
Comercial: Como, no Brasil, a aplicação dos lucros cessantes é praticamente inexistente, as garantias são sempre restritas a um determinado percentual do contrato, o que, na prática, impossibilita o comprador do produto ou do tomador de serviços de ser ressarcido plenamente por eventual falta de performance contratual de grande monta. Usualmente, talvez pelo alto custo do capital no Brasil e pelo natural interesse do comprador em adquirir um bem ou serviço pelo menor preço, o mercado tem preterido a questão performance em detrimento do preço.
Isto é, privilegiamos o preço mais baixo, sem avaliarmos adequadamente os benefícios operacionais de uma tecnologia ou outra. As exigências requeridas pelos clientes têm sido justas: requisitos cronológicos, de performance, de acabamento, etc., todos eles suportados por uma série de garantias financeiras, carta fiança, seguro garantia, carta de crédito, etc. Tudo isso sob uma grande carapaça jurídica. Diante desse cenário, pergunto: será que estamos cumprindo tabela e seguindo regras corporativas à risca? Ou estamos realmente preocupados com a performance do investimento (não somente da aquisição)?
Repare que não estou falando em instalações mais caras, estou falando de investimentos mais sustentáveis, com maior rentabilidade. Precisamos ficar atentos à velha dicotomia entre preço e custo. A expressão Pay now or pay later! (Pague agora ou pague mais tarde) ilustra bem a situação, existe uma conta a ser paga, e suprimentos, em conjunto com a operação, devem decidir quando ela será paga:
• Agora: pagando mais caro e considerando os benefícios de performance do equipamento e/ou das instalações;
• Depois: pagando barato e desconsiderando tais benefícios no ato da compra, mas onerando a operação durante a vida útil inteira dos equipamentos e das instalações.
A questão custo passa por uma análise profunda e contínua. Escolheu o equipamento e/ou processo equivocado, realize o prejuízo e modifique-o ou substitua-o. A decisão não é simples, nem fácil, pois passa, primeiro, pelo reconhecimento da falha na decisão inicial, depois pela viabilidade de se reinvestir. Remunerar um novo investimento sobre um ativo que está produzindo, bem ou mal, é muito difícil. Por isso, a decisão inicial é tão importante.
Financeiro: Após a quebra do banco norte-americano Lehman Brothers, o mundo se deparou com uma crise de proporções financeiras sem precedentes. Consequentemente, de 2008 para cá, iniciamos um processo de protecionismo do capital que tem retraído o apetite dos investidores ou, no mínimo, tem colocado o capital num patamar de maiores exigências do que outrora. Essas restrições têm se manifestado em forma de requisitos jurídicos e financeiros, fazendo com que a burocracia seja mais relevante que a realidade técnica. Logo, nosso problema não é somente financeiro, mas sim de credibilidade, de confiabilidade.
Quantos de nós conhecem empreendimentos que não foram colocados em marcha na data correta, prevista inicialmente? A maioria dos projetos greenfields que conheço iniciaram suas operações atrasadas. Alguns projetos foram postergados em até um ano. A rentabilidade de um investimento é sensível ao início da operação. Quando, por qualquer motivo, a planta não é iniciada na data prevista, ou as instalações não performam, o impacto sobre o fluxo de caixa pode ser tão desastroso ao retorno do investimento, que os danos podem ser irreparáveis. Em função do exposto, questiono: algum contrato conseguiu ressarcir tais perdas na íntegra?
Quantos de nós conhecem empreendimentos que não foram colocados em marcha na data correta, prevista inicialmente? A maioria dos projetos greenfields que conheço iniciaram suas operações atrasadas. Alguns projetos foram postergados em até um ano. A rentabilidade de um investimento é sensível ao início da operação. Quando, por qualquer motivo, a planta não é iniciada na data prevista, ou as instalações não performam, o impacto sobre o fluxo de caixa pode ser tão desastroso ao retorno do investimento, que os danos podem ser irreparáveis. Em função do exposto, questiono: algum contrato conseguiu ressarcir tais perdas na íntegra?
Conclusão: Alguns devem estar se perguntando: tudo isso explica a situação, mas, de fato, o que podemos fazer para reduzir os custos de nossos produtos? Resumidamente, sugiro:
a. cortar gastos não essenciais, que não agreguem valor à empresa;
b. preencher a capacidade ociosa, com a redução das flexibilidades e redundâncias;
c. adequar o quadro de colaboradores, do ponto de vista quantitativo e qualitativo, treinando e/ou remanejando;
d. mitigar as falhas e aumentar a confiabilidade da planta industrial, através de um plano de manutenção devidamente balanceado; e. avaliar as diferentes performances das diversas tecnologias do mercado, no ato da compra, trazendo a valor presente todos os benefícios percebidos e garantidos;
f. criar produtos e serviços que agreguem valor à empresa.
a. cortar gastos não essenciais, que não agreguem valor à empresa;
b. preencher a capacidade ociosa, com a redução das flexibilidades e redundâncias;
c. adequar o quadro de colaboradores, do ponto de vista quantitativo e qualitativo, treinando e/ou remanejando;
d. mitigar as falhas e aumentar a confiabilidade da planta industrial, através de um plano de manutenção devidamente balanceado; e. avaliar as diferentes performances das diversas tecnologias do mercado, no ato da compra, trazendo a valor presente todos os benefícios percebidos e garantidos;
f. criar produtos e serviços que agreguem valor à empresa.
Já presenciamos situações difíceis no setor, mas, talvez, nunca com tantas restrições e de tamanha duração. Dessa vez, temos diversas variáveis adversas, como climáticas, técnicas, financeiras, comerciais, governamentais, etc. Não há solução fácil, temos que nos unir, aumentando o grau de tolerância e parceria entre as diversas partes envolvidas: cliente, fornecedor, mídia e governo.