O convite para esta reflexão da Revista Opiniões vem em boa hora. Quando proposto o tema pelo editor, pensei em que assunto abordar dentro de “estrutura e infraestrutura”,  tema desta edição. Veio a ideia de falar em estrutura e infraestrutura de gestão coletiva (associações e organizações), pois elas são importantes para entregar eficiência para qualquer setor no agronegócio.

 

Evoluindo no assunto, veio a sugestão de se convidar três organizações coletivas do setor de cana para também escreverem: a Socicana, a Orplana, e a Canaoeste, que passaram por planejamentos estratégicos sob nossa liderança, em 2013, 2014 e 2015, e, frutos até da implementação desses planos, apresentam executivos contratados em sua gestão. É de fundamental importância se planejarem adequadamente as cadeias produtivas integradas do agronegócio brasileiro.

Esse planejamento passa por associações modernas, eficientes e bem geridas que cumpram sua missão de defender os interesses econômicos, ambientais e sociais dos produtores. Empresas podem ser eficientes, porém, se não estiverem integradas a uma cadeia produtiva que tenha um mínimo de coordenação, de organização, seu resultado é comprometido na soma final de valores gerados na cadeia. 
 

Da mesma forma, empresas – produtores rurais, por exemplo – que não tenham associações e outras formas de organizações coletivas fortes têm maior dificuldade de atingir seus objetivos comuns. Importantes mudanças vêm ocorrendo, e ainda mais intensamente no agronegócio, nos últimos cinco anos. Por um lado, existe enorme demanda de alimentos, fruto de fatores como crescimento da população, desenvolvimento econômico de nações populosas, distribuição de renda e urbanização. Por outro

lado, o aumento da demanda de biocombustíveis, por todo o mundo, também pressiona a demanda de grãos, terras e outros recursos do agronegócio. 
 

Diversas cadeias agroindustriais não estavam preparadas para esse crescimento, e podemos dizer que a cana também é uma cadeia produtiva típica para explicar falta de planejamento. Ou cresce muito rápido, ou deixa de crescer, e, com isso, ineficiências vão machucando sua capacidade competitiva, sua rentabilidade, traduzindo na principal doença do setor: o elevado endividamento. Associações fortes e modernas têm papel importante em ajudar no planejamento e evitar repetir erros. 
 

Temos que repensar a capacidade de articulação e de planejamento do setor de cana, de suas associações, olhando o curto, o médio e o longo prazo. São muitos os motivadores para o pensamento de sistemas agroindustriais produtivos integrados (cadeias produtivas) e de associações setoriais: o trabalho coletivo; a integração e eficiência na cadeia produtiva; a busca conjunta por resultados; a geração de valor compartilhado; o desejo por desenvolvimento econômico, social e ambiental; a busca de sinergias e estratégias inovadoras; o benefício da integração e participação, com aprendizagem contínua, entre outros. Um conjunto invejável de motivações para não desistir do trabalho coletivo.
 

As partes integrantes de uma cadeia produtiva e de suas associações e outros tipos de organizações setoriais devem pensar em estabelecer um conjunto de valores compartilhados, destacando: a rentabilidade; a preservação; o compromisso; a transparência; a ética; a comunicação; a eficiência, o reúso e a economia circular; o engajamento; a inclusão; o empoderamento, o associativismo e cooperativismo;  o risco compartilhado. Esses valores devem ser sempre repensados com transparência e comunicação pelo órgão coletivo.
 

E, ao se pensar num plano para uma associação, os seguintes objetivos devem ser buscados: as economias de escala; os esforços de diferenciação e posicionamento (para gerar valor); as rápidas adaptações às mudanças macroambientais (quando bem estruturadas); a performance e a responsividade; a visão compartilhada e a transparência; a sustentabilidade econômica, ambiental e social dos integrantes; o conhecimento de custos de produção e transação e luta por sua redução; os mecanismos de solução de conflitos (mediação privada/alternativa para a burocracia brasileira); a organização dos esforços de lobby; o planejamento integrado entre os participantes; a orientação pela demanda, buscando a lealdade dos envolvidos; a inteligência compartilhada e o uso das amplas fontes de dados; a criação de comitês (governança, riscos, seguros...); o estabelecimento das motivações, contribuições, compromissos, direitos e benefícios de cada participante do ente coletivo.
 

Num processo de planejamento, algo que tem fundamental importância é ter uma adequada liderança dos esforços. O perfil dessas pessoas deve ser de desenvolver relacionamentos; passar confiança; respeito; ter a visão de interesses coletivos; saber ouvir e conciliar; ter disponibilidade e presença; ter doação ao grupo; desenvolver o capital humano e social; desenvolver sucessores/talentos; ter capacidade integrativa; ter gana de prospecção e inovação; ser um catalisador com a clara visão que seu trabalho é para resolver o problema da associação e não o problema pessoal.
 

Não é simples estruturar associações bem geridas. Da nossa experiência de implementação de planos, percebe-se uma série de problemas a serem evitados e que devem também ser debatidos ex-ante. São eles: a falta de objetivos; a falta de lealdade; o problema de capacidade decisória; a falta de orientação ao mercado; o não compartilhamento de risco; o desbalanço de esforços e de resultados; a falta de visão; os interesses individuais prevalecendo sobre o coletivo; o oportunismo; a falta dos itens anteriormente listados neste texto nos quesitos de liderança e de planejamento e a presença de subsídios e distorções.
 

Um plano estratégico para uma associação tem uma estrutura simples, composta de etapas:

1. histórico e entendimento inicial (conhecer e entrevistar como um clínico geral); 

2. análise do ambiente externo à associação (oportunidades e ameaças); 

3. análise do ambiente interno à associação (pontos fortes e pontos de melhorias);

4. estabelecer os objetivos (onde queremos chegar, nossa nova missão e visão);

5. desenho de projetos estratégicos para atingimento dos objetivos;

6. implementação dos projetos e gestão do plano estratégico.
 

Gostaria de concluir este texto comentando mais sobre o item 6. Os demais itens, com um bom time, em 3 ou 4 meses podemos fazer, mas, uma vez pronto o plano, ele não pode ser engavetado, tem que ser implementado. Os itens que levam à dificuldade na implementação de planos, baseado nas experiências anteriores de mais de 10 anos de trabalho e que interferem na velocidade de implementação estão ligados a diversos fatores, que merecem análise para serem trabalhados preventivamente, visando à aplicação exitosa do plano realizado na associação: 

• inadequada liderança pelos dirigentes no atingimento dos objetivos e envolvimento das linhas operacionais das organizações;

• falta de estabelecimento de indicadores a serem atingidos e monitorados;

• falta de método/padrões para implementação;

• falta de disciplina/motivação dos integrantes dos times de projetos na implementação;

• falta da composição de um conselho gestor que dá o caráter de executividade e cobrança;

• questões políticas e culturais nos integrantes da organização;

• não entender o tempo de amadurecimento dos projetos e momentos adequados de implementação;

• falta de inserção e integração com as equipes;

• falta de detalhamento dos projetos de maneira simples e executivas;

• falta de entendimento dos objetivos estratégicos e do próprio conceito de planejamento e estratégia;

• conflito de prioridades e objetivos divergentes. 
 

Concluo este texto contente por ver três casos de aprendizado relatados aqui na Revista Opiniões, de implementação exitosa de planos estratégicos. O Brasil terá um agronegócio cada vez mais forte, quanto mais tempo e força dedicarmos a planejar nossos setores, olharmos o longo prazo e modernizarmos nossas associações. Ao trabalho.