Há tempo a manutenção deixou de ser o que costumávamos chamar de mal necessário, ou seja, um centro de custos necessário para que a usina se mantivesse em operação, num melhor tempo aproveitado. Hoje, o conceito de manutenção remete-nos a uma série de práticas - não mais a um único departamento - que, não só mantenha, mas inove e gere lucro para a empresa, através de melhorias constantes nos equipamentos e processos.

Esse paradigma, na prática, muda completamente o comportamento e a gestão da manutenção. Primeiro porque o mantenedor não conseguiria sozinho cumprir essa nova missão, mas, definitivamente, mantenedores e operadores deverão atuar plenamente integrados. Segundo porque as funções operacionais deverão ter maior autonomia para soluções de problemas, além de necessariamente buscarem apoio na equipe e em setores da empresa.

Dessa nova relação decorre uma importante partilha de conhecimentos, que agrega todas as partes. Falamos da TPM, Manutenção Produtiva Total, que significa, não só a gestão inteligente dos métodos de manutenção e tecnologias disponíveis, mas, principalmente, das atitudes das pessoas frente aos problemas, ou melhor, às oportunidades, que os equipamentos e os processos oferecem.

Na verdade, trata-se de uma evolução do conceito de manutenção, que visa à máxima utilização dos ativos industriais e agrícolas, através da eliminação de todas as falhas ou perdas, sendo elas crônicas ou esporádicas, percebidas ou não. A TPM surgiu no contexto da Produção Enxuta, sistema criado pela Toyota para enfrentar o mercado de automóveis americanos, dentro das condições do pós-guerra.

Esse sistema decretou o fim dos desperdícios ou perdas inerentes do sistema de produção em massa, como os estoques, que ocultavam retrabalhos, falhas e quebras, mascarando a verdadeira eficiência dos equipamentos e processos. Para isso, precisou contar com práticas como o Just-in-time e o Kamban, além de um sistema de manutenção altamente eficaz para suportar esse novo modelo, a prova de perdas e falhas: a TPM.

O resultado foi a invasão dos carros japoneses nos EUA e a expansão da TPM como prática, em todas as empresas de classe mundial. A TPM no setor sucroalcooleiro: Embora a história da TPM no setor seja recente, podemos atestar contínuos e surpreendentes resultados, tanto de efetividade, quanto de redução de custos operacionais e de ativos nas unidades Zillo Lorenzetti, onde pudemos adequar a TPM à realidade do setor.

Atualmente, poucas usinas conhecem ou aplicam a TPM com coerência aos seus princípios. Em alguns casos, seu entendimento é simplista, capacitando o operador para reparos ou transferindo o mantenedor para atividades de operação. A mudança de mãos da caixa de ferramentas não muda os paradigmas. As perdas continuam muitas vezes ocultas, não sendo tratadas na raiz, e o potencial da TPM, não poderá ser vislumbrado.

A TPM introduz uma nova ótica de perdas e passa a monitorá-las de maneira integrada pelo índice de valor agregado O.E.E. - Overall Effectiveness Equipment. Esse índice reflete todas as grandes perdas do processo que, no caso de usinas classificam-se em: assumidas, programadas, quebras e falhas, perdas de recuperação, continuidade, ritmo, reprocessos e especificação.

Tradicionalmente, as usinas acompanham de perto os índices de tempo aproveitado e de recuperação do açúcar, porém, a TPM mostra-nos que, mesmo dentro do tempo de produção efetiva, existem muitas perdas que impedem o melhor aproveitamento dos ativos e geram custos. É claro, a primeira perda a ser atacada pela TPM são as quebras e falhas em equipamentos, assim como foi no início, na Toyota.

E a partir daí, vai-se evoluindo para outras perdas, até mesmo além do processo, como aquelas das áreas de apoio e administrativas. Assim, independente do nível operacional específico de cada empresa, existe uma forma de utilizar os princípios e práticas TPM adequados para os seus objetivos específicos. É desta forma que aplicamos a TPM, estrategicamente.

Porém é preciso ter sempre em vista o potencial que a TPM oferece ao rendimento global da usina. Por exemplo, mesmo numa unidade de bom desempenho, com 97% de tempo aproveitado, 89% de eficiência industrial e 99% de índice de qualidade, quando analisada com a ótica TPM, ainda serão observadas grandes oportunidades de ganho, que poderão resultar no aumento de produção, sem alteração dos dias de moagem ou sem incremento de ativos.

Isso porque as perdas não percebidas ou incorporadas começam a aparecer. Então, a TPM passa a gerar metas e ações alinhadas, buscando o maior valor agregado da planta. Concluindo, acreditamos que a TPM é uma evolução do conceito de manutenção que, pelas características de nosso mercado de processo contínuo e pelas necessidades cada vez maiores de produtividade, torna-se não apenas aplicável, mas essencial para a garantia da competitividade das usinas, desde que utilizada estrategicamente e não convencionalmente.

O momento de aquecimento do mercado de açúcar e álcool, que estamos presenciando, tem levado as usinas a investirem no acréscimo de produção, aumentando as áreas plantadas e a capacidade das indústrias. Outra forma de reagir a esse cenário é aumentando a produtividade, reduzindo as perdas e as necessidades de investimentos. A TPM vem ao encontro desse momento, pois propicia maior produção com menos recursos, reduz custos operacionais, garante qualidade, aumenta a competitividade, gerando comprometimento e crescimento efetivo dos colaboradores.