Dib Nunes Junior

Presidente do Grupo IDEA

Op-AA-059

O bom é inimigo do ótimo (1)
O bom é inimigo do ótimo. Essa é uma frase que poderia ser utilizada para explicar a nova realidade das empresas do setor sucroenergético, que estão sobrevivendo à crise do setor e ao profundo mergulho dos preços do açúcar no mercado internacional. Se não dá para fazer o ótimo, deve se contentar com o bom.
 
Se classificarmos as empresas pela saúde financeira e a quantidade de cana moída, apuramos três grandes grupos: o primeiro, formado por usinas ou grupos de usinas responsáveis por cerca de 60% de toda a cana do Brasil, que se ainda mostram aparentemente viáveis, embora muito endividadas; o segundo grupo responde por cerca de 20% da cana produzida e se encontra em claro processo de recuperação, embora ainda não consolidado.

Essas empresas buscaram uma gestão moderna voltada para resultados e voltaram a investir nos seus canaviais. Contrataram executivos mais experientes, redesenharam toda a gestão, e os resultados já começaram a surgir. Por último, temos os últimos 20% de empresas com passivos elevadíssimos, e a esmagadora maioria, em Recuperação Judicial.

Na nossa opinião, a solução a curto prazo só é possível com um grande aporte de capital, pois tem demandas em todos os setores. Em sua maioria, são empresas que reduziram significativamente a produção e a moagem de cana, pois os seus canaviais estão totalmente depauperados e partiram para o extrativismo do que restou. Suas atividades são quase todas terceirizadas, sendo obrigadas a pagar mais caro por serviços contratados.

Essa situação reduziu as receitas dessas empresas que as levaram a não cumprir regularmente os seus compromissos financeiros; dispensaram importantes funcionários e pararam de investir na indústria; a sua produtividade caiu demais e, com isso, o custo de produção subiu a níveis insuportáveis. Se a crise persistir, outras empresas muito endividadas das outras faixas dessa classificação podem ingressar nessa mesma situação.

Muitas empresas perceberam a gravidade da situação muito antes de a crise se instalar e iniciaram programas de melhoria contínua em todas as suas atividades produtivas. Foram gradativamente ajustando orçamentos de acordo com prioridades rigorosamente escolhidas, pois, com dinheiro curto, nem tudo pode ser implementado. Aquelas que não detectaram o problema a tempo, foram surpreendidas e mergulharam no pior dos mundos.
 
Com um fluxo de caixa administrado com mão de ferro, revisando constantemente os programas de melhoria contínua, as empresas em melhor situação investiram em tecnologias mais avançadas e aprimoraram procedimentos para aumento de produtividade agrícola e da eficácia de todas as atividades agroindustriais. Ao mesmo tempo, implantaram programas para reduzir perdas, falhas e desperdícios, renegociaram contratos etc., o que contribuiu para melhorar sua lucratividade.

Na sua gestão, também buscaram a redução de dívidas bancárias e a manutenção da credibilidade da empresa no mercado, honrando compromissos ou renegociando-os. Algumas poucas empresas que abriram capital na bolsa, ou conseguiram atrair investidores, experimentaram um novo tipo de gestão profissional, mais focada em resultados. Equilibrar o caixa é o objetivo de todos, mas garantir a máxima moagem de cana tornou-se uma obsessão.
 
Mas como conseguir rapidamente tamanha façanha? Não é tão simples, e tudo que foi citado leva algum tempo para ser implantado, e muita coisa requer alguns investimentos. Antes de tudo, é necessário montar um detalhado Plano Diretor com tudo o que se pode fazer no médio prazo, com metas realistas e exequíveis, para serem aplicadas nas áreas de maiores demandas e custos.
 
As empresas que estão passando ao longo da crise e que estão apresentando balanços positivos são aquelas que buscaram “sair da caixa” na forma de planejar e executar suas atividades mais importantes. Com foco no aproveitamento do máximo potencial de produtividade em todos os setores (não só de cana), introdução de novas tecnologias e variedades mais produtivas, aprimoramento na operação de equipamentos agrícolas e industriais, capacitação e treinamento contínuo, gestão por metas e indicadores de desempenho, programas de incentivo e premiação para atingimento de metas, provenientes de progressos alcançados etc.

Sem cana suficiente, não há chance de sobrevivência ou recuperação. É preciso saber qual é o break-even de moagem da empresa sucroenergética e buscar esse equilíbrio. Deve-se, ainda, dar especial atenção e maiores cuidados à colheita para melhorar a qualidade da matéria-prima, buscando reduzir perdas e impurezas.

Tudo isso faz uma enorme diferença para melhorar os resultados da empresa. Nas inúmeras diligências e diagnósticos que já realizamos em todo tipo de empresa sucroenergética, sempre buscamos por seus pontos fortes e pelos seus potenciais produtivos, afinal sempre há muitos pontos positivos e potenciais ainda não explorados totalmente.
 
Com essa crise, estamos observando um outro fenômeno no setor, a canibalização de empresas em dificuldades por empresas em melhor situação, através da aquisição da cana pela usina vizinha. No curto prazo, sem reformas, a cana se esgotará, e, no momento em que se desejar retomar a produção, se necessitará de altíssimos investimentos.

Espera-se, para este ano, a aceleração de processos de fusão e aquisições, pois os grupos buscarão ganhar escala para melhorar a competitividade nesse sensível mercado controlado pelos poderosos fundos de commodities. Se o mercado aponta excedentes de açúcar, por que o Brasil, que detém 45% do mercado exportador, não reduz a sua produção para forçar uma alta nos preços?

Acontece que não funciona assim, o mercado é controlado por fundos que movimentam e detêm grandes volumes de açúcar, adquirindo ou vendendo posições na hora que bem entendem nas bolsas, regulando o mercado a seu favor. Como o açúcar é um produto de baixo tempo de armazenagem, não é possível controlar o mercado com estoques e esperar uma reação nos preços. Portanto não tem jeito, quem não for competitivo, vai sair do mercado.
 
Por outro lado, o Brasil é o único país que tem uma excelente alternativa ainda inexplorada para regular a oferta de açúcar: o etanol. Se o consumo de etanol se mantiver atraente, pode ser o regulador de oferta de açúcar, mais etanol, menos açúcar, como aconteceu em 2018. Mas, como vimos, os preços não reagiram como esperado.

Para entender melhor o que aconteceu, recomendo uma consulta ao meu amigo especialista no mercado do açúcar, Arnaldo Correia, que mapeia constantemente os humores desse conturbado mercado. Hoje, a produção de etanol, para mais ou para menos, é baseada apenas no consumo, ou seja, no preço da bomba. Se o preço estiver favorável ao etanol, sobe o consumo, e vice-versa.

Por outro lado, parece também muito complicado esperar um programa protecionista de um governo que promete ser liberal. Mas, então, onde estaria a solução? A resposta parece simples: basta reduzir os custos de produção para ganhar competitividade, se o açúcar e o etanol fossem produzidos com menores custos, o setor poderia estar em melhores condições.

Fácil falar, porém, muito difícil de executar, dada a alta complexidade das atividades do setor. Hoje, sabemos que, do jeito que está, 85% dos custos estão travados em gastos obrigatórios para manter a empresa funcionando. O Grupo IDEA concluiu, nesta semana, a atualização dos custos de produção de uma tonelada de cana e de um quilo de ATR, e o resultado foram R$102,00/t e R$0,7720/kg de ATR, valores estes apurados para 72t/ha e um ATR de 135 kg/t (médias da safra 2018/19), que tornam a atividade deficitária para grande parte dos produtores.

Empresas agrícolas que possuem alta produtividade conseguem resultados muito melhores. Quanto maior produtividade, menores serão os custos de produção. O grande calcanhar de Aquiles do setor é a área agrícola, que consome, segundo levantamentos recentes do Grupo IDEA e da consultoria especializada Sucrotec, cerca de 75% dos custos totais de produção de uma saca de açúcar ou de um litro de etanol.
 
Esses custos inviabilizam facilmente as empresas menos produtivas. Quem não produzir cana mais barata não aguenta. Questões como tamanho da equipe, raio médio de colheita, tipo e tamanho da frota, a logística de colheita, duração da safra, sistema de gestão focada em resultados, renovação tecnológica do processo produtivo, otimização de recursos existentes, cuidados com a qualidade dos canaviais, mapeamento das áreas com maior potencial de redução de custos, redução da mão de obra executiva e operacional devem ser bem pensadas, para não desestruturar as atividades essenciais.

Esse é um trabalho que só começa a surtir efeito após três longos e duros anos. Entretanto é preciso fazer mais um alerta: para conduzir essas mudanças, o mais importante está na escolha dos gestores. Somente gestores e consultores muito experientes no setor serão capazes de ir fundo nos problemas a partir de diagnósticos precisos e intervenções que quebrem a espinha dorsal do sistema produtivo engessado.

A escolha certa de métodos, de procedimentos e de tecnologias adequadas às condições locais deverá ser considerada para elaboração de um Plano Diretor montado com base no diagnóstico realizado. A experiencia pode queimar etapas e ir direto ao ponto. Será um bom começo para um trabalho que, em pouco tempo, terá ótimos resultados. O setor tem ainda muito a melhorar, mas só o tempo e o aprofundamento da crise é que fará com que as empresas busquem novos modelos de negócios, novos produtos, novas parcerias e procedam a uma verdadeira mudança na gestão.
 
Está mais do que claro que é hora de as empresas sucroenergéticas buscarem uma completa reestruturação no sistema produtivo, que deve levar a um ajustamento nos métodos de produção, rumo a uma maior competitividade. Nessas horas de grandes dificuldades é que se pode afirmar que o setor abriu mão de correr atrás do ideal e buscou fazer o possível. Assim sendo, repito aqui a frase que iniciei este texto e cansei de ouvir de meu amigo e excelente gestor de empresas, o Newton Salim Soares, de que, na dificuldade, “o bom é inimigo do ótimo”. Pensem nisso.