O setor sucroenergético pode ser considerado um ótimo exemplo de estratégia integrada de desenvolvimento produtivo e econômico. Sinônimo de alimentos, energia limpa e biocombustíveis, por meio da cana-de-açúcar, tem alavancado, efetivamente, a economia brasileira, contribuindo, de maneira acentuada, para a melhoria das condições socioambientais, principalmente pelo alto índice de geração de empregos e pela redução de gases poluentes, esta última representada, sobretudo,  pela mecanização da colheita – que, no ano passado, atingiu a totalidade das áreas planas do estado de São Paulo –, pelo etanol e pela bioeletricidade, que aproveita resíduos como a palha e o bagaço para movimentar as unidades industriais e ainda vender excedentes para a rede.

Com altos índices de crescimento e inovação tecnológica, as atividades com a cana-de-açúcar apontam caminhos seguros de rentabilidade e sustentabilidade a curto prazo ao nosso país, o que poderia ser tomado como excelente oportunidade para o enfrentamento de cenários de crise. No entanto a ocorrência de fatores como doenças, pragas, compactação do solo, idade avançada dos canaviais, além dos sérios problemas climáticos e da ausência de políticas públicas que favoreçam nosso combustível limpo, renovável e genuinamente nacional, assombram agricultores, industriais e fornecedores, comprometem todo o processo produtivo, aumentam o rol de custos e minam possíveis novos investimentos.

Paralelamente a isso, a falta de planejamento estratégico, resultado das incertezas observadas no mercado, consolida o cenário de prejuízos. Essas turbulências empurraram, gradativamente, o setor sucroenergético para uma das crises mais graves de sua história. Crise teimosa, que insiste em não passar. As maiores consequências foram que, nos últimos anos, os negócios envolvendo a cana perderam, de forma significativa, em competitividade.

Não só os altos custos de produção, mas as baixas produtividades agrícolas, aliadas ao preço da matéria-prima muito aquém do esperado, têm diminuído, consideravelmente, a capacidade de recuperação não só no campo, mas de diversos elos da cadeia canavieira. Com mais de 80 usinas desativadas no Brasil ao longo dos seis últimos anos, outras 70 com pedidos de recuperação judicial e mais algumas sufocadas por dívidas que se apresentam como impagáveis, o futuro do nosso parque industrial, por exemplo, é incerto e preocupante.  

Por outro lado, é inadmissível que um momento de instabilidades nos traga uma perplexidade tamanha que seja capaz de nos paralisar. Não se pode, sob qualquer hipótese, olhar para períodos de crise como se fossem o final dos tempos. A necessidade de encarar as dificuldades, por mais desgastante que esse processo possa parecer, representa uma oportunidade ímpar de articular mudanças, o que pode ser o estopim para o surgimento de novas possibilidades.

Inquietar-se, não se conformar com a realidade vigente, pensar em soluções para atravessá-la de cabeça erguida e buscar integrar as lideranças para estudar, sinalizar e propor medidas de enfrentamento são comportamentos que, via de regra, beneficiam saídas positivas. O setor já esbarrou em outras situações muito delicadas, num passado não muito distante, mas deu a volta por cima com determinação.

No final do século XX, estava em uma situação bastante complicada, mas, como a união da cadeia produtiva, entrou, por cerca de uma década, em uma expansão vertiginosa, inaugurando mais de uma centena de novas unidades industriais, passando a ser visto em todo o planeta como modelo de alternativas energéticas sustentáveis. Esperamos que não seja diferente dessa vez. A expectativa é a de que as barreiras sejam, mais uma vez, transpostas.

Nesse sentido, uma demanda urgente é desenvolver um gerenciamento especial para esse período crítico, importante para que sejam evitados novos erros. Decisões equivocadas impactam de forma relevante no processo produtivo, gerando sucessivos problemas, muitos deles irreversíveis. Nesse aspecto, a gestão deve ganhar atenção redobrada. Uma administração moderna e transparente, que priorize disciplina e liberdade de expressão, se faz necessária.

É preciso acreditar nas pessoas e, sobretudo, contribuir para mantê-las informadas sobre a realidade da nação e do ramo de atividade em que a empresa atua. Um dos tópicos a serem rechaçados numa organização é a falta de confiança e de credibilidade nos funcionários. Parceria e integração são fundamentais para a eficácia de qualquer plano de ação que seja elaborado com o intuito de sobreviver à tormenta.

Para o especialista em direito empresarial Antônio Carlos Morad, é vital que haja a implantação de uma governança corporativa, que consiste num acompanhamento sistêmico dos resultados e, diante deles, a capacidade de agir com rapidez na redefinição dos rumos do negócio, realinhando o projeto estratégico caso ele não faça mais sentido frente às mais recentes decisões políticas. Para Morad, empresas que não possuem governança corporativa tendem a ser mais passionais e menos técnicas, o que poderia comprometer suas operações em momentos em que é preciso promover ajustes.

Definir um plano de ação para adequar os processos à nova realidade é a etapa central de todo esse trabalho. A indicação de diretrizes, metas mensuráveis e atingíveis e tarefas e prazos deve estar explícita e entendida, o que evita desgastes desnecessários no futuro. Só objetivos e prioridades bem traçados abrem a possibilidade de redução de despesas. Importante destacar que os valores da empresa e o foco para uma determinada época, como esta de crise, devem estar em evidência.

Se a meta estabelecida é aumentar a produtividade e a rentabilidade do nosso negócio a custos compatíveis, não podemos bater o pé no tradicionalismo e ser morosos em absorver novas tecnologias. Temos que ser diferentes e exigentes, buscando a inovação e perseguindo melhorias crescentes dos nossos processos, por meio da diminuição do tempo de execução de tarefas. É com altas performances que conseguiremos ampliar a eficiência e, com isso, as receitas.  

Quando existe harmonia entre gestores e colaboradores, que faça com que todos acreditem no projeto e direcionem seus esforços para sua concretização, não há motivos para pânico. Mas, para isso, temos que ser líderes e fortes e, ao mesmo tempo, humildes, para aprender com as adversidades. Saber ouvir e estar apto a selecionar e adotar as melhoras ideias são opções inteligentes e respeitosas. Não dá para negar que administrar possíveis faltas de comprometimento, garantir a motivação da equipe e gerenciar eventuais conflitos são tarefas difíceis, que precisam de persistência, paciência e que as informações e diretrizes sejam compartilhadas em todos os níveis hierárquicos.

Aos poucos, no entanto, isso pode ser resolvido, desde que a gestão esteja voltada ao treinamento, capacitação e valorização das pessoas. Em síntese: não há gestão sem empresas. E não há empresas sem pessoas. Diante dessas demandas, cabe ao gestor garantir a comunicação, a integração e a motivação de sua equipe de trabalho. O desenvolvimento de novos projetos, mesmo com recursos escassos, é condição básica para as empresas que querem ser competitivas.

A restrição de recursos não pode atrapalhar a difícil tarefa de conduzir um grupo. Pelo contrário. Deve-se investir na criatividade própria e de seus colaboradores e, assim, construir alternativas. Uma economia que nos impõe uma competitividade intensa, com exigências cada vez mais crescentes, não deixa dúvidas de que o essencial é promover o aumento da eficiência em toda a cadeia produtiva. Dessa forma, a gestão, ou melhor, o gerenciamento assertivo e estratégico de pessoas é ferramenta imprescindível na busca pelo sucesso.