Colaboração: Júlio Maria Borges, da Job Economia

Até meados da década de 90, o setor de açúcar e álcool foi comandado por administrações familiares. As decisões, em geral, eram tomadas pelos principais donos do negócio ou pelo patriarca da família que contavam com uma estrutura administrativa algumas vezes enxuta e muitas vezes ineficientes e, nem sempre, preocupavam-se com a profissionalização do seu negócio.

Até então, não se falava em governança corporativa para o setor, muito menos em parcerias como fontes alternativas de captação de recursos. Com o passar dos anos, especialmente diante da liberação do setor sucroalcooleiro do controle governamental, das dificuldades da crise dos anos 90 e da atual, e devido à necessidade das empresas crescerem e ganharem competitividade, intensificou-se a busca por novos parceiros.

Surgiram novos investidores, obrigando o setor a caminhar para a profissionalização, reestruturar-se, oferecer transparência, segurança e novas oportunidades de investimentos. Operações de fusão, incorporação, aquisição e parcerias passaram a fazer parte do cotidiano do setor. Para o desenvolvimento de um futuro negócio é importante determinar, no início da operação, o melhor formato a ser adotado.

O sucesso depende da compreensão do mercado, dos objetivos das partes, dos aspectos operacionais e legais envolvidos e das oportunidades e riscos existentes. Por diversas vezes, o mapeamento desses fatores é intuitivo, fruto de experiências anteriores e bastante complexo. Uma negociação pode, por exemplo, ser suspensa ou atrasada pela falta de uma licença ou autorização fundamental para a continuidade da operação.

Nesse cenário, bom planejamento e algumas providências são fundamentais para se concretizar a negociação. Assim, destacam-se, dentre outros, os seguintes passos:

1. elaboração de uma carta de intenções ou de um memorando de entendimentos, definindo as condições básicas do negócio;
2. determinação do valor econômico do negócio e da empresa, considerando os aspectos econômicos e financeiros relevantes. Neste caso, é importante avaliar incertezas e riscos envolvidos na atividade econômica objeto da negociação;
3. execução de uma due diligence e uma auditoria contábil, avaliando a real situação da empresa, identificando contingências, riscos e eventuais direitos de minoritários, credores e de terceiros que possam impedir ou dificultar a operação;
4. definição da estrutura do negócio - aquisição de ativos, aquisição de empresa, celebração de contrato de cessão de direitos e obrigações, formação de um consórcio, criação de uma sociedade em conta de participação para a exploração de um determinado negócio pelas partes, etc. A análise dos aspectos fiscais envolvidos na operação é relevante. Especialmente no caso de compra e venda, essa análise, para o comprador, visa otimizar o aproveitamento fiscal do preço pago, e para o vendedor, minimizar os impactos fiscais do negócio, quanto ao eventual valor recebido como pagamento, e
5. conclusão da estrutura e negociação dos contratos, observando-se, dentre outros aspectos, a fixação de declarações e garantias, assunção de responsabilidades, etc.

Outro ponto importante será a convivência societária futura entre as partes envolvidas, se existente. Neste caso, uma boa política de governança corporativa mostra-se importante, pois a transparência, a formalidade, os controles e a adoção de boas práticas gerarão segurança para os sócios e possibilitarão uma leitura clara da situação e das reais necessidades do negócio.

Para tanto, um bom acordo de acionistas mostra-se necessário e eficaz, podendo facilitar a convivência entre os sócios e conciliar even-tuais divergências. Tal acordo poderá estabelecer regras de administração, poderes de veto sobre determinadas matérias, estratégias de saída, etc. Ao longo de muitos anos de experiência profissional com sociedades de todos os portes e tipos, foi possível notar que a busca pelo poder, a vaidade, a primazia do meu sobre o nosso, do eu fiz por nós fizemos, têm se mostrado ainda muito frequentes, infelizmente.

Tais comportamentos, aliados à informalidade na gestão de algumas empresas, podem dificultar a continuidade e o desenvolvimento do negócio e, consequentemente, prejudicar todos os envolvidos. Diante destas dificuldades e dos cuidados necessários em uma operação, o papel do advogado e do economista também se mostra fundamental para a conclusão de uma transação.

Além de deverem realizar todas as avaliações necessárias e estruturar jurídica, fiscal e economicamente a operação, cabe a estes profissionais alertar seu cliente quanto aos riscos identificados, apontar alternativas para mitigá-los, assessorá-lo no processo de conciliação e negociação de interesses, etc.

O advogado deve ter por objetivo a concretização do negócio – é claro, desde que resguardados o interesse e a segurança de seu cliente – não se atendo a dificuldades que poderiam ser superadas pelas partes. Em geral, um bom negócio é aquele que gera benefícios e satisfação para ambas as partes envolvidas na operação. Esse é um cenário que representa um bom início para uma relação societária e uma estrutura operacional que demandarão atuação, decisões e esforços conjuntos das partes.