La grande majorité des quelque 5 millions de propriétés rurales que compte le Brésil sont contrôlées par des familles d'entreprises, depuis les petites entreprises jusqu'aux entreprises possédant des dizaines, voire des centaines de milliers d'hectares, avec une production à grande échelle et un haut niveau de technologie.

Quelle que soit la taille de l'entreprise et la complexité du groupe d'entreprises, un défi majeur consiste à déterminer le processus de succession, alors que les nouvelles générations se préparent (ou non) à prendre le contrôle des activités de production. Par conséquent, l’adoption de bonnes pratiques de gouvernance sur les propriétés rurales constitue une base fondamentale pour planifier un processus de succession réussi.

De génération en génération: L’implication d’une famille d’entrepreneurs dans l’activité rurale Elle repose sur des relations de confiance, une intégration des efforts, une vision à long terme et une agilité dans le processus de prise de décision. Les relations inter et intragénérationnelles sont la clé de la longévité dans les organisations familiales. Mais la relation entre successeurs et successeurs présente souvent des écueils qu’il convient d’éviter.

D’une part, il est naturel que le patriarche ou la matriarche d’une famille d’entrepreneurs s’attende à ce que ses héritiers soient qualifiés pour travailler dans l’entreprise familiale. Et quand il y a des héritiers motivés, le résultat peut être magnifique.

Mais d’un autre côté, ces attentes ne doivent pas se transformer en pression ou en obsession de la part des parents au point de limiter les décisions de vie et de carrière des nouvelles générations. Il faut veiller à ne pas restreindre les choix professionnels des jeunes, qui sont souvent amenés à travailler dans l'entreprise familiale pour satisfaire les souhaits de leurs parents. Cela peut entraîner une frustration personnelle et des impacts négatifs sur l’entreprise elle-même. Il est important, oui, de préparer les héritiers à devenir des « partenaires » potentiels en précisant clairement leurs devoirs et leurs droits envers la société familiale. Mais cela ne signifie pas nécessairement que les héritiers doivent être les « dirigeants de l’entreprise familiale ».

Dans le même ordre d'idées, dans les relations intragénérationnelles, dans une société de frères ou un consortium de cousins, il faut distinguer la succession patrimoniale (participation au capital et droit aux dividendes) et la succession dans la direction de l'entreprise. Les membres de la famille qui travaillent dans la direction doivent être rémunérés en tant que « managers » (salaire ou pro-labore et, éventuellement, incitations variables) en plus de la rémunération en tant qu'« associés ». Mais ils doivent être responsables de manière transparente de leurs actions et partager le processus de prise de décision stratégique avec leurs « partenaires non gestionnaires ». On dit ici que celui qui a un partenaire a un patron.

Gestion des conflits: Les conflits peuvent survenir dans des dimensions intra ou intergénérationnelles, dans toute société d'affaires. Mais dans la société entrepreneuriale « familiale », ils se produisent généralement avec une plus grande intensité, en raison de la charge émotionnelle impliquée, en particulier dans le milieu agricole, où l'activité productive se mêle au mode de vie rural.

Souvent, les « conflits cognitifs » évoluent en « conflits affectifs » entre les membres de la famille, qui peuvent être très corrosifs, tant pour l'entreprise que pour la famille d'affaires. Cela est souvent dû à des différences tout à fait naturelles, après tout, les héritiers d'une famille d'affaires ne se sont pas « choisis » comme partenaires. Les divergences d’opinions sur la manière d’investir ou d’augmenter les retraits, de recourir à l’effet de levier, de diversifier ou non l’activité, peuvent générer des divergences et de profondes cicatrices dans les relations. Souvent, ces conflits sont difficiles à résoudre, car le départ des partenaires mécontents peut s'avérer irréalisable, étant donné qu'une grande partie du patrimoine familial se trouve dans le patrimoine immobilier (terrain).

Les ingrédients d’un bon processus de succession: Quelques « combinaisons » peuvent être répertoriées pour l’évolution d’un processus de succession efficace, qui prend en compte l’alignement des intérêts de l’entreprise familiale et de l’entreprise familiale:

a. La recherche de l’équilibre entre raison et émotion, l’empathie et le développement des compétences dites relationnelles sont importants pour maintenir l’ harmonie des relations familiales. Mais la formalisation des accords de partenariat et des protocoles familiaux, en plus d’une bonne planification successorale patrimoniale, est tout aussi importante. La maxime ici est que la combinaison ne coûte pas cher.

b. La professionnalisation des propriétés rurales ne doit pas nécessairement impliquer les membres de la famille ou le recrutement de professionnels externes. L'importance de la professionnalisation est de traiter les managers, membres de la famille ou non, comme des professionnels avec des droits et des devoirs clairement établis, fondés sur une culture méritocratique, fondée sur des compétences de leadership, qui nécessitent des compétences techniques et des compétences relationnelles.

c. Il faut éviter la confusion entre famille et entreprise. Les règles doivent être claires quant à la participation des membres de la famille à la gestion de l'entreprise, sans népotisme. La séparation entre la rémunération du travail (pro-labore) et du capital (distribution des résultats) doit être transparente.

d. La vision et les stratégies de l'entreprise doivent être partagées entre et intragénérations. Il est important de favoriser un environnement de dialogue, d’équité et de respect des intérêts individuels, sans toutefois empiéter sur la société des affaires. Le plan de succession des actifs et des dirigeants doit être structuré par consensus.

e. En effet, il est important de former les héritiers au rôle d’associés, et non « nécessairement » de gérants. Différents parcours d’apprentissage doivent être mis en œuvre pour exercer le rôle de partenaires et le rôle de gestionnaire.

f. L’« héritage familial » doit être cultivé. Et cela va bien au-delà du transfert d’actifs et de la gestion des opérations commerciales. Cela implique la culture, les valeurs et les principes transmis de génération en génération. C'est l'amalgame qui unit les générations et transmet des signaux au marché, aux collaborateurs, aux clients, aux créanciers, aux partenaires commerciaux et aux autres parties intéressées. Au fil des générations, l'héritage qui CRÉE de la valeur est celui qui s'améliore, préserve les valeurs positives et atténue les erreurs et les échecs humains.

g. Améliorer le système de gouvernance passe par la structuration des instances décisionnelles de l’ écosystème des entreprises familiales, la séparation des rôles des dirigeants et des conseils d’administration (formels ou consultatifs) et la structuration du conseil de famille pour traiter les questions familiales d’entreprises. En outre, une structure juridique est nécessaire pour permettre la meilleure équation fiscale associée à la réduction des risques des entreprises. Un tel système de gouvernance doit être fondé sur les principes de transparence, d’équité et de responsabilité.

En résumé, la poursuite de la longévité dans une entreprise familiale nécessite une structure de gouvernance efficace, adaptée au cycle d'évolution et de maturité de l'entreprise familiale et de l'entreprise familiale. Chaque cas est littéralement différent, car les entreprises et les familles sont uniques. Mais il existe des outils et des processus d'un point de vue juridique, administratif et comportemental qui peuvent aider les familles d'entreprises agricoles dans la recherche de la pérennité de leur entreprise et de bonnes relations familiales.