Les crises successives qui surviennent à l’échelle mondiale presque à la vitesse de la lumière, comme l’exemple le plus récent de la guerre entre Israël et le Hamas, exigent un nouveau regard sur la gouvernance et la gestion des actifs des familles d’affaires.

Ne vous concentrez pas. Diversifier. C’est la maxime du monde « polycrise ».

Au cours des dernières décennies, les transformations et les innovations se sont produites à un rythme effréné, augmentant les défis pour la survie des entreprises familiales.

Nous laissons derrière nous le monde VUCA (volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté) qui est devenu notable sur la scène des affaires en raison des profonds changements technologiques des années 90. L'acronyme VUCA a été initialement utilisé par l'armée nord-américaine pour définir l'environnement de l'après-guerre froide.

Avec la pandémie, nous avons migré vers le monde BANI, en portugais: fragile, anxieux, non linéaire et incompréhensible. Conçu par l'anthropologue et futuriste américain Jamais Cascio, le concept BANI représente la possibilité que tout change instantanément, sans explication, sans que nous ayons aucun contrôle sur les changements.

Le terme polycrise, créé dans les années 90 par le philosophe français Edgar Morin, a été relancé au début de cette année par le Forum économique mondial de Davos, pour désigner des crises qui surviennent en même temps, qui interagissent et se renforcent mutuellement. Dans ce scénario, la pérennité des actifs est liée à la diversification des activités et à l'allocation stratégique du portefeuille d'actifs, d'investissements, de participations, entre autres, avec la création de valeur à long terme.

Il y a de moins en moins de place pour l’ancien modèle d’entreprise familiale, ce modèle d’entreprise dans lequel le « propriétaire » est propriétaire et dirigeant, avec des processus de décision centralisés et des opérations quotidiennes sous la responsabilité des membres de la famille.

Le fondateur étant concentré à 100% sur la gestion quotidienne de l'entreprise, il n'est pas surprenant qu'il manque de temps pour réfléchir stratégiquement, avec une vision à long terme et future, ce qui finit par contribuer au taux de mortalité élevé des entreprises familiales. Au Brésil, où 90% des organisations ont ce profil, 30% survivent jusqu'à la deuxième génération et seulement 3% jusqu'à la troisième génération.

Le nouveau visage de la gouvernance familiale consiste à transformer la famille d’entreprises en une famille d’investisseurs, une évolution du modèle précédent. La diversification des investissements transcende l'entreprise, augmente son patrimoine et perpétue sa richesse à travers les générations. Il existe un réel souci d’assurer et de planifier la longévité du patrimoine dans sa totalité.

Comme le décrit le professeur Thomas Zellweger, de l'université suisse de Saint-Gall, la famille d'entreprises se caractérise par une gouvernance familiale, d'entreprise, structurée et active (Conseil consultatif ou de direction, Conseil de famille, Pacte d'actionnaires, Gestion professionnalisée, Planification de la succession, Code de conduite, avec répartition des responsabilités des managers familiaux et structuration du family office).

Le cycle de vie des entreprises familiales est peut-être court, mais la famille qui investit a un horizon à long terme et cherche des alternatives pour perpétuer son patrimoine à travers les générations, que ce soit en tant qu'actionnaire ou qu'investisseur. Le modèle ressemble à une entreprise familiale.

Les troubles récents, notamment le conflit entre la Russie et l’Ukraine, ont modifié la perception du risque d’investissement.

La géopolitique dépasse l'économie en tant que principale préoccupation, suivie par la récession et l'inflation, selon le rapport UBS, Global Family Office 2023.

Face à cette nouvelle réalité, les family offices redéfinissent, pour la première fois depuis de nombreuses années, l'allocation d'actifs des portefeuilles gérés. Les gestionnaires anticipent des changements dans le positionnement des actifs pour se protéger des incertitudes mondiales.

L’objectif principal des 230 family offices interrogés sur quatre continents, qui totalisent 495,8 milliards de dollars, est d’accompagner le transfert générationnel de richesse.

Envisager de nouvelles opportunités d'investissement, avec une approche équilibrée du risque, afin de pouvoir récolter des rendements solides et durables, est un processus qui nécessite discipline et connaissances.

Chaque famille est unique et a des besoins spécifiques. La politique d'investissement définie doit être en adéquation avec les intérêts du groupe familial et ses objectifs de rendement. Adapter votre entreprise et vos investissements aux pratiques environnementales, sociales et de gouvernance d’entreprise est devenu une question de survie, sans retour. La famille des investisseurs comprend que durabilité et profit peuvent en effet aller de pair.

Le Brésil dispose d’un énorme potentiel pour répondre aux demandes internationales et devenir le protagoniste de la transition énergétique mondiale. Les familles de l'agro-industrie, principalement dans le secteur sucrier-énergie , jouent un rôle fondamental dans la lutte contre le changement climatique et l'amélioration du niveau de vie au 21e siècle.

Comme l'a souligné le fondateur du Forum économique mondial, Klaus Schwab, le monde se dirige vers « une économie verte et durable et, désormais, une ère de l'intelligence artificielle ». Dans ce contexte, il a déclaré que l'avenir du Brésil et de l'Amérique latine est prometteur, mais qu'il dépend de l'alignement de l'industrie, de l'environnement et de la technologie.

Avoir un objectif clair est aussi un moyen de motiver et d’impliquer les nouvelles générations et d’attirer les talents. Faire de la place pour que les nouvelles générations aient la possibilité de créer des entreprises à fort impact, par exemple, est une forme de diversification et de transfert générationnel de richesse, ajoutant de la valeur à la famille et à son héritage.

Ne vous concentrez pas. Diversifier.