Las sucesivas crisis que se suceden a escala global, casi a la velocidad de la luz, como el ejemplo más reciente de la guerra entre Israel y Hamás, exigen una nueva mirada a la gobernanza y la gestión de los activos de las familias empresarias.

No te concentres. Diversificar. Ésta es la máxima del mundo de la “policrisis”.

En las últimas décadas, las transformaciones e innovaciones se han producido a un ritmo frenético, aumentando los desafíos para la supervivencia de las empresas familiares.

Dejamos atrás el mundo VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) que se hizo notable en el panorama empresarial debido a los profundos cambios tecnológicos de los años 90. El acrónimo VUCA fue utilizado inicialmente por los militares norteamericanos para definir el entorno post-Guerra Fría.

Con la pandemia migramos al mundo BANI, en portugués: frágil, ansioso, no lineal e incomprensible. Concebido por el antropólogo y futurista estadounidense Jamais Cascio, el concepto BANI representa la posibilidad de que todo cambie instantáneamente, sin explicación, sin que tengamos ningún control sobre los cambios.

El término policrisis, creado en los años 90 por el filósofo francés Edgar Morin, fue revivido a principios de este año por el Foro Económico Mundial, en Davos, para referirse a crisis que suceden al mismo tiempo, que interactúan y se potencian entre sí. En este escenario, la perpetuidad de los activos está ligada a la diversificación de los negocios y la asignación estratégica del portafolio de activos, inversiones, participaciones, entre otros, con la creación de valor de largo plazo.

Cada vez hay menos espacio para el viejo modelo de empresa familiar, ese modelo de negocio en el que el “dueño” es dueño y administrador, con procesos de toma de decisiones centralizados y operaciones del día a día bajo la responsabilidad de los miembros de la familia.

Con el fundador centrado 100% en la gestión diaria del negocio, no es de extrañar que le falte tiempo para pensar estratégicamente, con visión de largo plazo y de futuro, lo que acaba contribuyendo a la alta tasa de mortalidad de las empresas familiares. En Brasil, donde el 90% de las organizaciones tienen este perfil, el 30% sobrevive hasta la segunda generación y sólo el 3% hasta la tercera generación.

La nueva cara del gobierno familiar es transformar a la familia empresaria en una familia inversora, una evolución del modelo anterior. La diversificación de las inversiones trasciende el negocio, aumenta su patrimonio y perpetúa su riqueza a lo largo de generaciones. Existe una preocupación genuina por asegurar y planificar la longevidad de los activos en su totalidad.

Como describe el profesor Thomas Zellweger, de la Universidad suiza de Saint Gallen, la familia empresaria se caracteriza por una gobernanza familiar, corporativa, estructurada y activa (consejo asesor o de gestión, consejo de familia, acuerdo de accionistas, gestión profesionalizada, planificación de sucesión, código de conducta, con división de responsabilidades de los directivos familiares y estructuración del family office).

El ciclo de vida de las empresas familiares puede ser corto, pero la familia inversora tiene un horizonte de largo plazo y busca alternativas para perpetuar su riqueza a través de generaciones, ya sea como accionista o como inversor. El modelo se parece a una empresa familiar.

Las recientes turbulencias, especialmente el conflicto entre Rusia y Ucrania, han cambiado la percepción del riesgo de inversión.

La geopolítica supera a la economía como principal preocupación, seguida de la recesión y la inflación, según el informe de la UBS Global Family Office 2023.

Ante esta nueva realidad, los family offices están redefiniendo, por primera vez en muchos años, la asignación de activos de las carteras gestionadas. Los gestores están anticipando cambios en el posicionamiento de los activos para protegerse de las incertidumbres globales.

El principal objetivo de los 230 family office entrevistados en cuatro continentes, que en conjunto suman 495.800 millones de dólares, es apoyar la transferencia generacional de riqueza.

Contemplar nuevas oportunidades de inversión, con un enfoque equilibrado del riesgo, de modo que sea posible obtener retornos sólidos y duraderos, es un proceso que requiere disciplina y conocimiento.

Cada familia es única y tiene necesidades específicas. La política de inversión trazada debe estar acorde con los intereses del grupo familiar y sus objetivos de rentabilidad. Adaptar su negocio y sus inversiones a prácticas ambientales, sociales y de gobernanza empresarial se ha convertido en una cuestión de supervivencia sin retorno. La familia inversora entiende que la sostenibilidad y el beneficio pueden ir de la mano.

Brasil tiene un enorme potencial para satisfacer las demandas internacionales y convertirse en protagonista de la transición energética global. Las familias agroindustriales, principalmente del sector sucroenergético, desempeñan un papel fundamental en la lucha contra el cambio climático y la mejora del nivel de vida en el siglo 21.

Como destacó el fundador del Foro Económico Mundial, Klaus Schwab, el mundo avanza hacia “una economía verde, sostenible y, ahora, una era de inteligencia artificial”. En ese contexto, dijo que el futuro de Brasil y América Latina es prometedor, pero depende de alinear industria, medio ambiente y tecnología.

Tener un propósito claro también es una forma de motivar e involucrar a las nuevas generaciones y atraer talento. Hacer espacio para que las nuevas generaciones tengan la oportunidad de crear negocios impactantes, por ejemplo, es una forma de diversificación y transferencia generacional de riqueza, agregando valor a la familia y su legado.

No te concentres. Diversificar.