Florenal Zarpelon
Diretor da FZ Consultoria Industrial
Op-AA-45
A melhoria do nível de conhecimento é fundamental
A Revista Opiniões nos convida para opinar sobre um tema complexo e insistentemente atual. Conquistada a maturidade, consolidada com muito trabalho e convivência com boas tecnologias, bons exemplos, aqui e no exterior, e sendo um estudante contumaz, a oportunidade serve como reflexão para entender o momento presente em nossas usinas. Quando se expressam ideias e posições, corre-se o risco da crítica, da incompreensão, porém é, sobretudo, uma reflexão honesta.
Redução de custo rima com eficiência, e também com eficácia, pois não faz sentido uma sem a outra. Peter Drucker, conhecido guru da administração, deixou um ensinamento importante: “nada é mais inútil do que fazer bem feito aquilo que não precisa ser feito”. Reduzir custos – hoje tão na moda – não é tarefa fácil, especialmente quando se fazem necessários recursos para criar a boa alternativa que produza a redução de custo. Vive-se a crise, mas, mesmo assim, dentro da adversidade, afloram usinas estáveis, que passam pela crise sem nada sofrer.
A segunda lei da termodinâmica nos ensina que, onde houver grandes perdas (crises), haverá sempre desordem, ou falta de controle ou de entendimento dos envolvidos no sistema. Nesse contexto, o conhecimento técnico e o estado psicológico, como em qualquer atividade, são ingredientes importantes para se reduzir custos, e é nesse ponto que focamos este artigo: os recursos humanos. Falta material humano de qualidade? O setor sucroalcooleiro brasileiro cresceu. Dobrou o número de usinas.
Tomando como referência a década de 1970, embora novos processos tenham sido incorporados, pouco se fez na formação e na capacitação de técnicos e engenheiros para operar as usinas em bom nível. No final dos anos 1970, o então Centro de Tecnologia Copersucar iniciou um programa de formação de engenheiros açucareiros. Formou poucas turmas e logo o programa foi descontinuado. Hoje, vemos empresas muito burocratizadas, muita reunião, mas, infelizmente, pouco estímulo para a capacitação no nível operacional. Cobra-se muito, entendendo-se que as pessoas estão capacitadas, mas nem sempre estão.
Temos eventos técnicos até demais, mas falta o operacional, o chão de fábrica, o treinamento no local do trabalho. Em muitas usinas, falta a liderança técnica, o gerenciamento efetivo para guiar corretamente o trabalho executado pelos operadores. Quando a questão é “produzir” boa eficiência, num amplo sentido, isso significa serviços realizados corretamente, com rapidez, com os processos conduzidos de forma adequada, seguindo bons princípios técnicos, discutidos e implementados...
Tudo isso envolve treinamento técnico intensivo com o comando do líder, tarefa não delegável, de responsabilidade do gerente industrial. A falta de estrutura técnica ou desse gerente líder faz com que esse assunto passe desapercebido, eles nem notam que certas deficiências estão ocorrendo na fábrica. Temos visto usinas em que os operadores “tocam” o processo a seu jeito, até modificando procedimentos, a seu modo, para tornar seu trabalho mais simplificado ou porque o trabalho executado não é verificado pelo escalão superior.
Certa vez, ouvi de um técnico da área de recursos humanos uma frase que nunca mais saiu da cabeça: “as pessoas fazem o que sabem, não necessariamente o que precisa ser feito”. Essa frase caiu muito forte em mim. Mostra a importância e a responsabilidade de quem está no comando quanto ao treinamento operacional. Também nos faz refletir quanto à nossa capacidade para passar o que precisa ser feito: será que sabemos o suficiente para que possamos passar aos subordinados o que precisa ser feito?
Se queremos alta eficiência, os procedimentos operacionais devem ser seguidos à risca por todos os turnos, e o papel dos escalões superiores é “ajudar” as pessoas fazerem seus trabalhos corretamente. Dizem que é o superior que trabalha para o subordinado, entendendo que seu papel é facilitar (ser facilitador, treinador), de modo que os subordinados saibam com clareza o que precisa ser feito. O que quero dizer é que os escalões superiores na fábrica precisam liderar efetivamente a operação da fábrica.
Com tantos afazeres de cunho burocrático exigidos – especialmente no caso do gerente industrial –, não é tarefa fácil, mas ele precisa dominar as técnicas nas diversas áreas do processo: extração, geração de vapor e de eletricidade, tratamento do caldo, evaporação, fabricação de açúcar e de álcool como um todo. Não é fácil, especialmente porque muitos gerentes, hoje, são oriundos de áreas de mecânica e carecem de formação e de tempo para se capacitarem na área em que os engenheiros químicos desempenhariam melhor.
Por isso as usinas precisam ter um conjunto de engenheiros, distribuídos entre químicos, mecânicos e elétricos, para comandar a indústria. Em nosso trabalho de assessoria, notamos essas carências. Um bom número de pessoas que estão comandando fábricas não têm o conhecimento necessário para alcançar um bom desempenho. Seria porque faltam técnicos para o setor? Ou porque as crises obrigam a reduzir gente? Mas fato é que existem dificuldades de todo lado. Falta uma escola sucroalcooleira de nível universitário, em tempo integral, na qual os alunos começariam a carreira na escola, e a teoria fosse, progressivamente, alternada com períodos práticos na usina, e, ao regressarem à escola, fossem submetidos a avaliações desse aprendizado.
A segunda lei da termodinâmica nos ensina que, onde houver grandes perdas (crises), haverá sempre desordem, ou falta de controle ou de entendimento dos envolvidos no sistema. Nesse contexto, o conhecimento técnico e o estado psicológico, como em qualquer atividade, são ingredientes importantes para se reduzir custos, e é nesse ponto que focamos este artigo: os recursos humanos. Falta material humano de qualidade? O setor sucroalcooleiro brasileiro cresceu. Dobrou o número de usinas.
Tomando como referência a década de 1970, embora novos processos tenham sido incorporados, pouco se fez na formação e na capacitação de técnicos e engenheiros para operar as usinas em bom nível. No final dos anos 1970, o então Centro de Tecnologia Copersucar iniciou um programa de formação de engenheiros açucareiros. Formou poucas turmas e logo o programa foi descontinuado. Hoje, vemos empresas muito burocratizadas, muita reunião, mas, infelizmente, pouco estímulo para a capacitação no nível operacional. Cobra-se muito, entendendo-se que as pessoas estão capacitadas, mas nem sempre estão.
Temos eventos técnicos até demais, mas falta o operacional, o chão de fábrica, o treinamento no local do trabalho. Em muitas usinas, falta a liderança técnica, o gerenciamento efetivo para guiar corretamente o trabalho executado pelos operadores. Quando a questão é “produzir” boa eficiência, num amplo sentido, isso significa serviços realizados corretamente, com rapidez, com os processos conduzidos de forma adequada, seguindo bons princípios técnicos, discutidos e implementados...
Tudo isso envolve treinamento técnico intensivo com o comando do líder, tarefa não delegável, de responsabilidade do gerente industrial. A falta de estrutura técnica ou desse gerente líder faz com que esse assunto passe desapercebido, eles nem notam que certas deficiências estão ocorrendo na fábrica. Temos visto usinas em que os operadores “tocam” o processo a seu jeito, até modificando procedimentos, a seu modo, para tornar seu trabalho mais simplificado ou porque o trabalho executado não é verificado pelo escalão superior.
Certa vez, ouvi de um técnico da área de recursos humanos uma frase que nunca mais saiu da cabeça: “as pessoas fazem o que sabem, não necessariamente o que precisa ser feito”. Essa frase caiu muito forte em mim. Mostra a importância e a responsabilidade de quem está no comando quanto ao treinamento operacional. Também nos faz refletir quanto à nossa capacidade para passar o que precisa ser feito: será que sabemos o suficiente para que possamos passar aos subordinados o que precisa ser feito?
Se queremos alta eficiência, os procedimentos operacionais devem ser seguidos à risca por todos os turnos, e o papel dos escalões superiores é “ajudar” as pessoas fazerem seus trabalhos corretamente. Dizem que é o superior que trabalha para o subordinado, entendendo que seu papel é facilitar (ser facilitador, treinador), de modo que os subordinados saibam com clareza o que precisa ser feito. O que quero dizer é que os escalões superiores na fábrica precisam liderar efetivamente a operação da fábrica.
Com tantos afazeres de cunho burocrático exigidos – especialmente no caso do gerente industrial –, não é tarefa fácil, mas ele precisa dominar as técnicas nas diversas áreas do processo: extração, geração de vapor e de eletricidade, tratamento do caldo, evaporação, fabricação de açúcar e de álcool como um todo. Não é fácil, especialmente porque muitos gerentes, hoje, são oriundos de áreas de mecânica e carecem de formação e de tempo para se capacitarem na área em que os engenheiros químicos desempenhariam melhor.
Por isso as usinas precisam ter um conjunto de engenheiros, distribuídos entre químicos, mecânicos e elétricos, para comandar a indústria. Em nosso trabalho de assessoria, notamos essas carências. Um bom número de pessoas que estão comandando fábricas não têm o conhecimento necessário para alcançar um bom desempenho. Seria porque faltam técnicos para o setor? Ou porque as crises obrigam a reduzir gente? Mas fato é que existem dificuldades de todo lado. Falta uma escola sucroalcooleira de nível universitário, em tempo integral, na qual os alunos começariam a carreira na escola, e a teoria fosse, progressivamente, alternada com períodos práticos na usina, e, ao regressarem à escola, fossem submetidos a avaliações desse aprendizado.
Boa parte de nossas usinas caminha bem, sendo exceção ao que mencionamos, mas notamos que, em muitas delas, a carência de conhecimento é visível. Na área do processamento do açúcar, principalmente nas usinas do Centro-Sul, são poucos os técnicos que dominam bem a arte de “cozinhar” açúcar, ou a transmissão de calor. No que se refere ao álcool, fermentação e destilação, qualquer desvio, qualquer necessidade de fabricar um produto de melhor qualidade esbarra na falta de capacitação das pessoas para encontrar o caminho.
É oportuno também lembrar que muitas de nossas fábricas também não estão equipadas com os melhores equipamentos ou processos disponíveis para produzir o produto de melhor qualidade. Quando isso é exigido, às vezes no meio de uma safra, há uma frustação geral. É também comum a deficiência de se produzir águas resfriadas a temperaturas que possam produzir fermentações a 32 °C, ou cozimentos de açúcar não passando de 66 °C. A tomada de decisão na compra de equipamentos de processo é outro campo que tem muita fragilidade.
A usina deve decidir buscando equipamentos reconhecidamente dentro de bons princípios técnicos, e não simplesmente acreditar no que os fabricantes prometem, pois boa parte de nossos fabricantes não têm técnicos que conheçam nem o que seria razoável na área do processamento do açúcar ou do álcool. Aos nossos fornecedores falta investigação – pesquisa, nem se fala –, e se vê que, eventualmente, colocam no mercado equipamentos ruins (secador de açúcar é um exemplo), classificando-os como o estado da arte, mas nem se propõem a examinar com seriedade os resultados quando o primeiro equipamento é instalado.
As usinas deveriam ter mais cuidado ao adquirir equipamentos de processo. Entendo que a renovação do material humano, com gente saindo da lida, tem reduzido o número de bons técnicos, e, embora a necessidade seja grande, não há preocupação com a formação de novas turmas. O setor está com escassez de bons engenheiros. Esse, a meu juízo, é um item importante para que o setor atinja a maioridade tecnológica, com produtos de boa qualidade e custos competitivos. Entendo que a melhoria do conhecimento é o ingrediente fundamental para produzir resultados e reduzir custos.
É oportuno também lembrar que muitas de nossas fábricas também não estão equipadas com os melhores equipamentos ou processos disponíveis para produzir o produto de melhor qualidade. Quando isso é exigido, às vezes no meio de uma safra, há uma frustação geral. É também comum a deficiência de se produzir águas resfriadas a temperaturas que possam produzir fermentações a 32 °C, ou cozimentos de açúcar não passando de 66 °C. A tomada de decisão na compra de equipamentos de processo é outro campo que tem muita fragilidade.
A usina deve decidir buscando equipamentos reconhecidamente dentro de bons princípios técnicos, e não simplesmente acreditar no que os fabricantes prometem, pois boa parte de nossos fabricantes não têm técnicos que conheçam nem o que seria razoável na área do processamento do açúcar ou do álcool. Aos nossos fornecedores falta investigação – pesquisa, nem se fala –, e se vê que, eventualmente, colocam no mercado equipamentos ruins (secador de açúcar é um exemplo), classificando-os como o estado da arte, mas nem se propõem a examinar com seriedade os resultados quando o primeiro equipamento é instalado.
As usinas deveriam ter mais cuidado ao adquirir equipamentos de processo. Entendo que a renovação do material humano, com gente saindo da lida, tem reduzido o número de bons técnicos, e, embora a necessidade seja grande, não há preocupação com a formação de novas turmas. O setor está com escassez de bons engenheiros. Esse, a meu juízo, é um item importante para que o setor atinja a maioridade tecnológica, com produtos de boa qualidade e custos competitivos. Entendo que a melhoria do conhecimento é o ingrediente fundamental para produzir resultados e reduzir custos.