La gran mayoría de los aproximadamente 5 millones de propiedades rurales que hay en Brasil están controladas por familias empresarias, desde pequeñas empresas hasta empresas que tienen decenas o incluso cientos de miles de hectáreas, con producción a gran escala y un alto nivel de tecnología.

Independientemente del tamaño de la empresa y la complejidad de la familia empresaria , un desafío importante es determinar el proceso de sucesión, a medida que las nuevas generaciones se preparan (o no) para tomar el control de las actividades productivas. Por lo tanto, la adopción de prácticas de buen gobierno en las propiedades rurales es una base fundamental para planificar un proceso sucesorio exitoso.

De generación en generación: La implicación de una familia empresaria con la actividad rural Se basa en relaciones de confianza, integración de esfuerzos, visión de largo plazo y agilidad en el proceso de toma de decisiones. Las relaciones inter e intrageneracionales son la clave para la longevidad en las organizaciones familiares. Pero la relación entre los sucesores y los sucedidos a menudo presenta obstáculos que deben evitarse.

Por un lado, es natural que el patriarca o matriarca de una familia empresarial espere que sus herederos estén cualificados para trabajar en la empresa familiar. Y, cuando hay herederos motivados, el resultado puede ser magnífico.

Pero, por otro lado, tales expectativas no deben convertirse en presión u obsesión por parte de los padres hasta el punto de limitar las decisiones de vida y carrera de las nuevas generaciones. Hay que tener cuidado de no restringir las opciones profesionales de los jóvenes, que a menudo se ven inducidos a trabajar en la empresa familiar para satisfacer los deseos de sus padres. Esto puede resultar en frustración personal e impactos negativos en el propio negocio. Es importante, eso sí, preparar a los herederos para que sean potenciales “socios” con claridad de sus deberes y derechos hacia la sociedad familiar. Pero esto no significa necesariamente que los herederos deban ser los “administradores de la empresa familiar”.

En la misma línea, en las relaciones intrageneracionales, en una sociedad de hermanos o en un consorcio de primos, hay que distinguir entre la sucesión patrimonial (participación patrimonial y derecho a dividendos) y la sucesión en la gestión empresarial. Los familiares que trabajan en la gestión deben ser remunerados como “gerentes” (salario o prolaboral y, eventualmente, incentivos variables) además de la remuneración como “socios”. Pero deben rendir cuentas de forma transparente por sus acciones y compartir el proceso de toma de decisiones estratégicas con sus “socios no directivos”. Aquí dice el refrán que quien tiene pareja tiene jefe.

Gestión de conflictos: Los conflictos pueden ocurrir en dimensiones intra o intergeneracionales, en cualquier sociedad empresarial. Pero en la sociedad empresarial “familiar” suelen darse con mayor intensidad, debido a la carga emocional que implican, especialmente en el entorno agrícola, donde se mezcla la actividad productiva con el estilo de vida rural.

A menudo, los “conflictos cognitivos” evolucionan hacia “conflictos afectivos” entre miembros de la familia, que pueden resultar altamente corrosivos, tanto para la empresa como para la familia empresaria. Esto a menudo se debe a diferencias absolutamente naturales; después de todo, los herederos de una familia empresarial no se "eligieron" entre sí como socios. La divergencia de opiniones sobre cómo invertir o aumentar los retiros, apalancar, diversificar o no el negocio, puede generar divergencias y cicatrices profundas en las relaciones. A menudo, estas disputas son difíciles de resolver, ya que la salida de los socios descontentos puede resultar inviable, dado que gran parte del patrimonio familiar está en el activo inmobiliario (terreno).

Los ingredientes para un buen proceso de sucesión: Se pueden enumerar algunas “combinaciones” para la evolución de un proceso de sucesión eficaz, que tenga en cuenta la alineación de intereses de la familia empresaria y la empresa familiar:

a. La búsqueda del equilibrio entre razón y emoción, la empatía y el desarrollo de las llamadas habilidades interpersonales son importantes para mantener la armonía de las relaciones familiares. Pero, igualmente importante, es la formalización de acuerdos de pareja y protocolos familiares, además de una buena planificación de la sucesión patrimonial. La máxima aquí es que la combinación no es cara.

b. La profesionalización de las propiedades rurales no necesariamente debe involucrar a familiares ni a la contratación de profesionales externos. La importancia de la profesionalización Es tratar a los directivos, familiares o no, como profesionales con derechos y deberes claramente establecidos, basados en una cultura meritocrática, basada en la capacidad de liderazgo, que requiere habilidades técnicas y habilidades interpersonales.

c. Debe evitarse la confusión entre familia y empresa. Las reglas deben ser claras en cuanto a la participación de los familiares en la gestión del negocio, sin nepotismo. La separación de la remuneración del trabajo (pro-trabajo) y del capital (distribución de resultados) debe ser transparente.

d. La visión y las estrategias empresariales deben ser compartidas inter e intrageneraciones. Es importante fomentar un entorno de diálogo, equidad y respeto a los intereses individuales, pero sin solaparse con la sociedad empresarial. El plan de sucesión de activos y gestión debe estructurarse mediante consenso.

e. De hecho, es importante educar a los herederos para el papel de socios, no “necesariamente” administradores. Se deben implementar diferentes caminos de aprendizaje para ejercer el rol de socios y el rol de gestores.

f. Hay que cultivar el “legado familiar”. Y va mucho más allá de transferir activos y gestionar operaciones comerciales. Implica la cultura, los valores y los principios transmitidos de generación en generación. Es la amalgama que une generaciones y transmite señales al mercado, empleados, clientes, acreedores, socios comerciales y otras partes interesadas. A lo largo de generaciones, el legado que CREA valor es aquel que mejora, preserva los valores positivos y mitiga los errores y fracasos humanos.

g. Mejorar el sistema de gobernanza implica estructurar los órganos de toma de decisiones del ecosistema empresa familiar, separar los roles de los gerentes y los consejos administrativos (formales o consultivos) y estructurar el consejo familiar para tratar los asuntos de la familia empresaria. Además, es necesaria una estructura legal que permita la mejor ecuación tributaria asociada a la reducción de riesgos corporativos. Un sistema de gobernanza de este tipo debe basarse en los principios de transparencia, equidad y responsabilidad.

En resumen, la búsqueda de la longevidad en una empresa familiar requiere de una estructura de gobierno eficaz, adecuada al ciclo de evolución y madurez de la familia empresaria y de la empresa familiar. Cada caso es diferente, literalmente, ya que las empresas y las familias son únicas. Pero existen herramientas y procesos desde un punto de vista legal, administrativo y conductual que pueden ayudar a las familias empresarias agrícolas en la búsqueda de longevidad empresarial y buenas relaciones familiares.