La transición energética representa un contexto de cambio más radical de lo que la mayoría de nosotros pensamos. Hay evidencia de que la humanidad se encuentra en el vórtice de una transformación más profunda y completa, una transformación geopolítica, antropológica, demográfica, ética, social y económica, ampliada significativamente por la democratización digital.

Un cambio que está afectando y debe reformar las relaciones humanas y por tanto también todas las relaciones económicas, comerciales y laborales.

Si desde el punto de vista del mercado, la transición energética representa enormes oportunidades de expansión para las empresas de bioenergía, desde el lado “de adentro hacia afuera” también requiere actualizaciones en la gobernanza teniendo en cuenta todo el contexto global en el que opera. En este espacio me gustaría prestar atención a las tendencias y oportunidades en 4 aspectos de las empresas: propósito, productos, personas y procesos.

Propósito, principios de congelación y estrategias de descongelación: observando los auges de expansión que se han producido en mis 35 años en el sector, diría que lo primero que hay que tener en cuenta es no repetir los mismos errores.

Con un escenario optimista para las inversiones y una abundante oferta de capital, la tentación es relativizar algunos principios, como los límites al apalancamiento financiero, cuyas consecuencias prácticas, según la historia, pueden tardar, pero un día llega, destruyendo décadas de trabajo, culminando en el cierre de unidades y con empresas en recuperación judicial y quiebras.

Pero creo que las empresas ya han aprendido la lección y serán más prudentes ante las promesas del mercado.

Si, por un lado, no hay que relajar los principios, entiendo que debemos estar abiertos a discutir y actualizar cualquier otro factor estratégico, incluido el negocio principal. En mi percepción, dadas las oportunidades y amenazas que genera la transición energética, extendería la comprensión del negocio principal como actividad central, que genera mayor valor al negocio, a las operaciones en las que la empresa debe tener competencia y, por lo tanto, dominio para garantizar la entrega de resultados.

En este sentido, algunas operaciones tradicionales de un ingenio azucarero pueden ampliarse o excluirse como negocio principal. Algunos ejemplos provienen de un grupo de ingenios que incluían en su núcleo la comercialización de azúcar en forma de costos, seguros y fletes, con el objetivo de capturar ganancias comerciales y logísticas, mientras que otros ingenios entendieron que su núcleo es sólo el procesamiento industrial de la caña de azúcar. y no la producción agrícola ni la comercialización de productos, que son responsabilidad de socios estratégicos y cooperativas. El núcleo se restringe a la producción de bioelectricidad, azúcar y etanol, y a la logística interna de la materia prima.

En el caso del etanol de maíz, tenemos el ejemplo de Inpasa, que incorpora como principal negocio la logística de etanol en el mercado de consumo, como factor fundamental para la competitividad de su negocio.

Producto, sostenibilidad como producto: Más que simplemente producir energía y alimentos, las plantas ahora ofrecen sostenibilidad como producto. No se trata solo de etanol, bioelectricidad, biogás, biometano, biodiésel, combustible de aviación sostenible, hidrógeno… es la descarbonización que aporta esta energía desde su origen hasta su destino.

Lo mismo ocurre con el azúcar, la levadura, los cereales secos de destilería, el aceite... No es sólo comida, sino seguridad alimentaria, desarrollo socioambiental lo que estos alimentos añaden a su cadena para el consumidor.

La estrategia es transformar los crecientes requisitos de gobierno ambiental, social y corporativo en diferenciadores competitivos, invirtiendo en medición y certificación para agregar valor al negocio.

Personas, Formación y dinamización de Consejos: Invertir en la formación de Consejos Consultivos y de Administración, o revitalizar los ya establecidos, con diversidad de percepciones y capacidades adecuadas a las grandes transformaciones que se están produciendo en el entorno empresarial, es una forma de captar las oportunidades generadas por transición energética y requisitos y beneficios legales.

La idea es superar la composición tradicional, que favorece a asesores con habilidades financieras y de marketing, y seguir la tendencia de las grandes corporaciones globales, con la inclusión de asesores con habilidades diversas, como en transformación digital y ciberseguridad, y en gestión de personas, considerando que éste es el mayor activo de la empresa y el principal origen, medio y fin de la sostenibilidad.

El objetivo es ganar apertura para descongelar la visión estratégica (luna tiro) y agregue habilidades para congelar esta estrategia (techo shot), permeando todas las capas de la organización.

Proceso, Estándares Dinámicos: Estrategias dinámicas bien definidas requerirán de una agilidad y flexibilidad cada vez más asertivas en la gestión y operación de las empresas. Ya no será posible trabajar con lógica y parámetros estáticos, por muy asertivos que sean.

Y en una actividad tan compleja como la producción de bioenergía, sólo es posible adoptar patrones dinámicos asertivos con la ayuda de tecnologías digitales, especialmente tecnologías facilitadoras, que permiten desplegar estrategias en acciones tácticas y acciones en tiempo real.

Considerando que el objetivo estratégico de toda planta es reducir costos y aumentar la liquidez, el papel de las empresas en la transformación digital debe centrarse en personalizar las aplicaciones existentes para sus demandas y no en desarrollar sistemas, misión que requiere amplia experiencia, altas inversiones y riesgos.

En este sentido, la adopción de tecnologías habilitantes debe crecer rápidamente, considerando que tienen la función de incorporar a la lógica digital todo el conocimiento conceptual, técnico y gerencial de la empresa, casi siempre mediante el uso de Inteligencia Artificial específica.

Uber e iFood son ejemplos genéricos de tecnologías facilitadoras, que incorporan toda la lógica para atender a cada usuario de la actividad, ya sea consumidor o proveedor. En el entorno corporativo, se trata de tecnologías que abarcan la automatización de cualquier lógica analógica o flujo de trabajo de procesos , ya sean financieros, contables, industriales y agrícolas, considerando que la mayoría de las actividades se rigen por estándares universales, como la termodinámica; obligatorios, como inspectores; o específico de la empresa, como el agronómico.

La función es automatizar tareas repetitivas y facilitar el trabajo de todos los involucrados, según el rol de cada uno. La gestión gana agilidad y flexibilidad para ajustar la lógica de acuerdo con los objetivos y las condiciones operativas de la empresa. El liderazgo y la supervisión reciben información sobre las mejoras y alertas sobre los ajustes o anomalías de las rutas a abordar y qué parámetros deben ajustarse para lograr los objetivos. La operación se ajusta en tiempo real mediante ajustes automáticos por parte del sistema, o mediante recomendaciones de puntos óptimos a los empleados.

Un papel importante de las tecnologías habilitantes en las empresas es la humanización tecnológica, reforzando características humanas como la inspiración, la creatividad y la resolución de nuevos problemas. Al fin y al cabo, la inteligencia creativa está en las personas, son ellas quienes definen la lógica.

Con la ayuda de tecnologías habilitadoras, los empleados se vuelven más productivos, asertivos, cooperativos y hacen más, mejor, con mayor tranquilidad y seguridad. Utilizar una herramienta inteligente supone una recompensa para los empleados y una mayor flexibilidad para la empresa a la hora de retener el talento.

Y estas virtudes internas serán cada vez más valiosas en tiempos de revolución humana y transición energética.