La transformation numérique n'est plus un différenciateur concurrentiel, c'est une nécessité pour tout type et toute taille d'entreprise ou segment industriel. Dans une définition simple, la transformation numérique est liée à l'utilisation de technologies appropriées au type d'activité et d'entreprise, elle doit donc être analysée par des professionnels du domaine et/ou consultation et interprétation des normes pour conduire les investissements financiers et en temps dans le bon direction.

D'un autre côté, la technologie seule ne suffit pas, et c'est là que commence le plus grand défi. Les innovations technologiques doivent être interprétées comme un moyen et non comme une fin, définissant correctement quelles modernisations de processus et d'outils sont nécessaires et quels sont les résultats attendus.

La transformation numérique représente une transformation culturelle, obligeant l'entreprise à disposer d'agents spécialisés pour propager, former et multiplier les connaissances dans ce domaine, sans perdre la culture et la mémoire technique de l'entreprise. Les gens font la transformation numérique, à travers de nouveaux modèles mentaux et des changements culturels.

Le point de départ des investissements dans la transformation numérique sont des décisions stratégiques et commerciales directement liées aux objectifs de l'entreprise. Il est important d'évaluer si la structure du système de contrôle de l'entreprise répond aux exigences minimales pour évoluer technologiquement, si le plein potentiel de contrôle et de développement de stratégies a été mis en œuvre, si le système est prêt à répondre aux commandes des décisions hiérarchiquement supérieures.

Selon Helder José Celani de Souza, directeur des soins de santé à l'ISA, l'automatisation se réfère généralement à la réduction des interventions humaines pour effectuer une certaine activité, en passant par les catégories entièrement manuelles, semi-automatiques ou entièrement automatiques. Le domaine des technologies de l'information n'apparaît dans le scénario commercial qu'au milieu du 20e siècle, quand, puis, il commence son voyage lié aux nouvelles technologies.

Très probablement, pour cette raison, l'automatisation industrielle et les technologies de l'information ont marché en parallèle, c'est-à-dire couvrant l'usine et la gestion de l'entreprise. Le domaine de l'automatisation et de la transformation numérique suit une stratégie basée sur les piliers de la productivité, de la flexibilité et de l'agilité, dont la vision, en général, ne distingue pas les secteurs productifs.

Cet article propose une réflexion sur la prise de décision des investissements dans l'automatisation et la transformation numérique à évaluer par les acteurs de la filière sucre-énergie . Il s'agit du défi de suivre les bonnes voies et d'éliminer les lacunes technologiques et de connaissances qui ont un impact sur l'exécution des projets de haute technologie dans le secteur, dans le but d'augmenter la probabilité de leur succès. La restructuration des entreprises, d'un modèle centralisé à un modèle distribué, le parcours de l'Industrie 4.0 commencé en Allemagne, l'état d'esprit agile dans les affaires et les méthodologies et la révolution technologique en cours ont poussé les managers à agir immédiatement, sous peine de perdre en compétitivité.

Souvent, cette précipitation, sans schéma directeur, sans analyse approfondie de l'état actuel de l'entreprise, a précipité des investissements à cycle de vie court, ou, comme dans de nombreux cas, échoués, sans atteindre le résultat escompté. Cela dit, les points suivants sont proposés pour une telle réflexion avant de prendre une décision sur de tels investissements.

Le premier sujet de réflexion est l'identification du point de départ et des critères de définition des priorités pour les demandes en cours. Ici, il y a le risque d'opter pour une stratégie de type Full Cascade, face à un parcours innovant de grande incertitude, dans un environnement complexe, en l'absence d'un état d'esprit agile et sans approfondir l'état actuel de l'entreprise.

La seconde consiste à ignorer le lien de l'automatisation avec des objectifs commerciaux plus larges. À ce moment-là, il y a le risque « d'un pas plus grand que la jambe », qu'il s'agisse d'un investissement dans la technologie sans infrastructure adéquate, ou d'un investissement dans un projet sans cartographie précise préalable des processus, ou encore de l'application d'une vision locale. et non de bout en bout de l'entreprise.

La troisième est de sous-estimer la création de valeur pour les individus, en se concentrant uniquement sur l'organisation. Le facteur humain est crucial pour la réussite des projets d'automatisation et de transformation numérique, ce qui exige une conduite du changement intrinsèque à tous les projets. Le quatrième n'est pas de mépriser, mais de reconnaître et de traiter les impacts sur l'exécution des travaux avant et après la mise en œuvre.

Selon une enquête menée dans le monde entier par PWC, 60% des 32 500 travailleurs interrogés se disent préoccupés par le fait que l'automatisation met leur emploi en danger. Le cinquième est l'incapacité d'établir une base de référence pour mesurer les résultats. Combien de fois avons-nous observé, dans la pratique, un investissement dans l'amélioration des processus qui n'a pas établi de base de référence pour comparer les résultats futurs post-projet. Enfin, le sixième thème de réflexion est le manque d'égalisation de l'automatisation avec des projets d'amélioration.

La stratégie ne doit pas simplement demander « où pouvons-nous automatiser? » mais « où pouvons-nous nous améliorer? » Automatiser juste pour une mode ou une modernisation imprudente est une perte certaine pour les entreprises. En revanche, si l'objectif est l'apprentissage et l'expérimentation, lancez-vous dans un projet pilote à court terme et à faible investissement, mais avec une analyse solide des résultats.

L'ingénieur João Bassa, vice-président de l'ISA, à Campinas, souligne que l'ISA, compte actuellement plus de 4 000 bénévoles impliqués dans plus de 140 comités, sous-comités, groupes de travail et groupes de travail axés sur le développement de normes et d'orientations dans plusieurs domaines de l'automatisation, depuis la garantie de la sécurité des équipements, en passant par la mise en œuvre correcte des systèmes, jusqu'à la manière de viser des économies de coûts pour les interfaces entre les ordinateurs de contrôle de processus et leurs sous-systèmes.

Il a été prouvé que l'adoption de normes normalisées aide les entreprises à atténuer les risques et à atteindre une plus grande efficacité dans un environnement économiquement durable, permettant une utilisation plus efficace et plus rentable des ressources. En particulier, ISA, dispose d'un groupe dédié à la fabrication intelligente et à l'Internet des objets, dont les principaux objectifs sont de clarifier ces problèmes en constante évolution, de développer un contenu technique utile, de développer des approches standardisées pour résoudre les problèmes critiques et de fournir un forum pour les relations et collaboration.

L'objectif de ce groupe est d'évoluer en permanence pour s'adapter au niveau élevé d'activité et d'intérêt de la communauté mondiale, compte tenu du développement constant de nouvelles technologies, de nouvelles applications et de nouveaux concepts chez la plupart des principaux fabricants de matériel, fournisseurs de solutions, entreprises, instituts de recherche. et même des agences gouvernementales.